<<
>>

Выбор базовой стратегии

  Первый шаг в разработке стратегии развития предполагает прояснение природы устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой затем определяют дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы.
В предыдущей главе мы показали, что конкурентное преимущество может относиться только к одному из двух аспектов (см. рис. 8.1): производительности (преимущество по издержкам) ирыночной силе (преимущество в виде максимальной приемлемой цены продаж). Вопрос в том, какому из них отдать предпочтение, зная о сильных и слабых сторонах фирмы, а также ее конкурентов. Другими словами, какое преимущество будет «устойчиво» на изучаемом товарном рынке? К ответу на этот вопрос можно подойти с двух сторон: с позиции существующих рынков и с позиции рынков будущих.

Два подхода к стратегии

Что такое стратегия? Высказываются две точки зрения, которые скорее дополняют, нежели противоречат друг другу. Первая из них, которой придерживается М. Портер [27], [28], в большей степени соотносится с теми ситуациями, когда целью стратегии является обслуживание имеющихся или выраженных потребностей на существующих рынках. Второй подход, которого придерживаются Г. Хэмел и К. Прахалад [11], ориентирован в большей степени на латентные потребности и будущие рынки.

Конкурентная борьба за существующие рынки

Согласно первой точке зрения на стратегию, фирма должна выбрать рынок или товарный рынок, на котором она хочет работать и на котором она будет пытаться дифференцироваться от прямых конкурентов, осуществляя иные виды деятельности либо занимаясь той же деятельностью, но иным способом [28]. Соответственно для идентификации стратегического устойчивого конкурентного преимущества требуется анализ конкурентной структуры, другими словами, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каковы ключевые факторы успеха на данном товарном рынке или сегменте?


В скобках указано число лет, в течение которых инструмент использовался существенно чаще/реже среднего.

Звездочкой (*) помечены инструменты, вошедшие в практику в 1996 г.

Примечание: на диаграмме приведены только инструменты, используемые существенно чаще/реже среднего (при 95%-ном доверительном интервале).

Рис. 9.7. Степень использования различных инструментов менеджмента [30]

Каковы сильные и слабые стороны фирмы, если рассматривать их с учетом этих факторов? Каковы сильные и слабые стороны прямого конкурента(ов) фирмы по отношению к тем же факторам успеха?

Зная это, фирма может: определить природу конкурентного преимущества, которое имеется у фирмы и которое наиболее устойчиво; принять решение о получении такого преимущества в определенной сфере; наконец, попытаться нейтрализовать преимущество соперников по рынку. Систематический поиск устойчивого конкурентного преимущества является

основой основ стратегии дифференциации.

Конкурентная борьба за будущие рынки

Второй взгляд на стратегию имеет более упреждающий характер. Цель стратегии в данном случае заключается в «...построении как можно более точных предположений о будущем {путем предсказывания) и в обретении таким образом видения, необходимого для упреждающих действий, направленных на развитие отрасли» [11, с. 73]. Предсказывание развития отрасли помогает менеджерам получить ответы на три важнейших вопроса: Во-первых, какие новые типы потребительских выгод мы должны будем предлагать через 5, 10, 30 лет? Во-вторых, какие новые навыки мы должны будем развить или заимствовать у других, чтобы предложить потребителям эти выгоды? В-третьих, какие изменения во взаимоотношениях с потребителями мы должны внести в течение ближайших нескольких лет?

Такой подход к стратегии имеет более упреждающий характер, поскольку он предполагает выявление и изучение сил, от которых зависит будущее отрасли, а также предусматривает способы влияния на эти силы. Подобной позиции, как пишут Г. Хэмел и К. Прахалад, придерживается американская компания Motorola (см.

вставку 9.1). Смысл стратегии состоит в том, чтобы не просто дифференцировать предложение, делая его лучше, быстрее, проще, дешевле и т. д., а проводить более фундаментальные преобразования, регенерировать базовую стратегию фирмы и вносить новые идеи в отрасль.

У. Ким и Р. Моборн дают пять рекомендаций по разработке так называемой ценностной стратегии [ 18]: Не верьте в неизбежность определенного пути развития отрасли. Конкуренты — не лучший объект для бенчмаркинга. Концентрируйтесь на том, что ценят большинство потребителей. Спрашивайте себя, что бы вы делали, если бы начинали с чистого листа. Мыслите в масштабах абсолютного решения, необходимого покупателям.

Чтобы практиковать ценностную стратегию, или стратегию прерывистых инноваций, необходимо находить решения проблем, о существовании которых потребители пока даже не догадываются. Находить новые решения — значит абстра-

Вставка 9.1 . Ценностная стратегия компании Motorola [1 1 , с. 74]

Motorola мечтает о времени, когда номера телефонов будут закрепляться за людьми, а не за адресами, когда с помощью миниатюрных карманных устройств люди смогут оставаться на связи везде, где бы они ни находились, и когда новые средства связи будут с одинаковым успехом передавать не только звуковые, но и видеосигналы. Компания знает: чтобы эта мечта стала явью, ей необходимо развить свои навыки в области сжатия цифровых сигналов, плоских экранов, аккумуляторов. Знает Motorola и о том, что для завоевания сколько-нибудь значительной доли богатеющего потребительского рынка ей придется значительно повысить уровень осведомленности покупателей всего мира о своей торговой марке.

тироваться от существующих, бросать вызов фундаментальным устоям бизнеса и перераспределять границы, создавая новые рынки и целые отрасли. 

<< | >>
Источник: Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2007

Еще по теме Выбор базовой стратегии:

  1. О выборе базовых акций
  2. П. 1.4. Рекомендации по выбору базовых стандартов
  3. Выбор метода ценообразования и установление базовой цены
  4. Базовые стратегии развития
  5. Риски базовых вариантов стратегий
  6. Базовые стратегии на существующих рынках
  7. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  8. Выбор базового объема распределения ОПР при методе абзорпшен-костинг
  9. Стратегии охвата базового рынка
  10. Базовые элементы стратегии
  11. 8.1. Содержание базовых стратегий маркетинга
  12. Тема 5. Базовые маркетинговые стратегии
  13. Базовые стратегии роста
  14. Базовые идеи стратегии
  15. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  16. 9.4. Базовые варианты конкурентной стратегии М. Портера
  17. 3.1. Анализ финансовой деятельности организации и разработка базовых параметров стратегии финансирования
  18. Процесс выбора стратегии
  19. Выбор и оценка стратегии
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -