<<
>>

Важность научной фантастики

Но можно ли перевести все эти фантастические размышления на язык стратегии без отступления к идее (в большинстве своем плохой) планирования? Многие теоретики считают, что лучше создать стратегическую концепцию, которая поможет компании четко понять задачи без затрат и давления централизованного планирования.
Концепции, по мнению их сторонников, определяют несколько желаемых целей, вокруг достижения которых и должны организовываться средства компании. Они же помогают стимулировать рабочую силу дтя достижения общих целей. Вспомните Джона Кеннеди с его концепцией человека на Луне, использованной им для оживления американской космической программы в следующем десятилетии, или мечту компании «Эппл» сделать доступный каждым мужчине, женщине и ребенку в Америке компьютер. Сформулированная еще в 1980-х мечта «Майкрософт» о настольном компьютере помогла компании занять лидирующее положение на рынке операционных систем, затем прикладных программ, а сейчас толкает компанию на рынок интернет-услуг. «Сан Майкросистемс» почти десять лет руководствовалась идеей, что «есть — это компьютер». Концепции работают не только для предпринимателей в кроссовках. В Японии даже самые простые менеджеры часть ческий фокус» его клиентов значительно вырос почти до семи лет (раньше обычным сроком были полтора года). С возвращением в моду «роста» теоретики менеджмента еще раз рассмотрели вопрос стратегии и пришли к двум заключениям. Во-первых, несмотря на псе свои ошибки, планирование не такое уж явное бедствие. Например, в предыдущей главе мы упомянули систему сценарного планирования, впервые примененную в компании «Ройял датч-Шелл». Она была скорее в качестве учебного эксперимента, нежели как попытка сделать точные предсказания. Однако, ответив на ряд вопросов «а что, если?.,», сценарное планирование дало нефтяной компании более глубокое понимание ее сильных и слабых сторон и способствовало ряду весьма удачных прогнозов.
«Шелл» оказалась единственной крупйой нефтяной компанией, предсказавшей нефтяной кризис 1973 г. К его моменту у компании уже была готова стратегия борьбы с его последствиями. Во-вторых, даже отказавшись от планирования, самые успешные компании заинтересованы в размышлении о будущем. У «Майкрософт» для этой цели есть «Эдвансд текнолоджи груп», у «Тошибы» — исследовательский институт Лайфстайл, а «Ямаха* открыла в Лондоне пункт прослушивания, где талантливые европейские музыканты могут воспользоваться музыкальной аппаратурой компании. Самые предприимчивые ударяются в «имиджениринг» — так Дисней назвал строительство имиджа. «Электроник дата сервисис» наняла бывших сотрудников империи Диснея, чтобы они помогли собрать компанию воедино и продемонстрировать, как информационные технологии могут изменить жизнь людей. Некоторые бизнесмены — например Оливье Лесерф, бывший глава компании «Лафарж», занимающейся производством цемента, и глава технологического отдела в «Филипс» Фрэнк Корруба — взяли годовой отпуск, чтобы в спокойной обстановке поразмышлять над будущим. Консалтинговые компании также начали разрабатывать новые техники перспективного мышления. В «Артур Д. Литтл» клиентов просят вообразить будущее, где, скажем, виртуальная реальность стала общедоступной. Дети играют на виртуальных пло- пытается продвинуть программу или новое ухищрение без таких основ, то у него не получится пройти через стену». Всего этого оказалось достаточно, чтобы превратить сочинение концепций в отдельную отрасль менеджмента. Практически у любой современной фирмы есть документ с установленными задачами, прописывающий взгляды фирмы на будущее. Все больше компаний создают у себя специальные группы по формированию концепции. Даже таким негативно относящимся к вопросу концепции боссам, как Джордж Буш, пришлось изменить свое мнение. Когда Лу Герстнер пришел в «Ай-би-эм», он сразу заявил, что единственное, без чего обойдется компьютерный гигант, — это еше одна концепция. К 1995 г. он начал что-то бормотать о необходимости строительства «сетевого будущего».
Даже у аудиторов появилось стремление мечтать. В 1994 г. в аудиторском подразделении компании «Артур Андерсен», пятью годами ранее приступившем к осуществлению проекта «Концепция-2000»*, решили, что настало время провозгласить новый лозунг. «Создайие нашего будущего». В разработке концепции принимали участие 100 человек — 75 партнеров компании и 25 молодых амбициозных специалистов. Они собирались в Чикаго, Лиссабоне, Берлине и Сингапуре. Между собраниями «фантазеры» делились своими соображениями друг с другом по Интернету. Компания также советовалась со своими клиентами (Джек Уэлч) и гуру (Чарлз Хэнди). Спекулируя заявлениями типа: «К 2005 г. «Артур Андерсен* станет крупнейшей в мире юридической фирмой», — мечтатели-аудиторы решили, что целью компании должен быть аудит не бухгалтерской документации клиентов, но их бизнеса. Чтобы справиться с этой скорее консультативной ролью, аудиторы придумали еще один лозунг и формулу 3 = (Л+И)П (3 — знания, Л — наши люди, И — информация, П — право совместного пользования). Теперь «Артур Андерсен* должна была стать «величайшим в мире местом для великой работы*. Хотя этот лозунг стал, наверное, самым низкопробным боевым кличем в истории, аудиторы уверяют, что это помогло им переориентировать свою компанию. Они считают, что пять лет — слишком большой срок до новой мечты. Фантазировать надо постоянно. времени проводят, пристально вглядываясь в хрустальные магические шары. С момента публикации в 1982 г. книги «Мышление стратега» Кеничи Оман повторяет, что японские компании организуются вокруг общих концепций, которые рождаются в результате длительных дискуссий, а не просто являются плодом фантазии одного лидера. Возможно, единственным, более почитаемым американским бизнесом 1 980- х, чем типичный японский менеджер, человеком был Джек Уэлч — тоже большой поклонник концепций. Вместо того чтобы пользоваться аппаратом стратегического планирования «Дженерал электрик», он ставил очень простую цель — быть в отрасли номером один или два, в противном случае уйти из бизнеса.
Эта концепция была проста для понимания, но едва ли вдохновляла. В начале 1980-х для рабочих «Дженерал электрик» стратегия ассоциировалась с еще большим сокращением штатов, объявленным Нейтронным Джеком. Первое стремление Уэлча убедить своих работников, что именно они владеют бизнесом, было провальным. Немногим успешнее оказалась его попытка убедить, что «Дженерал электрик» — своеобразный двигатель бизнеса. Смысл его слов дошел до рабочих только в конце 1988 г., когда Уэлч создал программу «Вор- каут» по наделению рабочих дополнительными полномочиями. Эта программа начиналась с серии собраний, где рабочие могли выразить свои жалобы и недовольство. Как только новая концепция Уэлча вошла в моду, идеи начали исходить именно от враждебно настроенных по отношению к нему менеджеров среднего звена. На протяжении многих лет Уэлч ежемесячно возвращался в «Яму» — аудиторию в центре повышения квалификации компании в Кротонвилле, где зародилась программа «Воркаут», — чтобы читать проповедь своим сотрудникам. Как и у всех лучших концепций, у детища Уэлча появился собственный язык. Например, «низко висящий фрукт» означает легко осуществляемую экономию средств на заводах, а «питон» — всеохватывающую бюрократию. Сейчас у Уэлча новый лозунг — он мечтает превратить «Дженерал электрик» в «организацию без границ». «Компаниям необходимы сводообразующие основы для осуществления изменений, — утверждает он — Если кто-то просто при Мичиганском университете стала одним из передовых американских центров деловой стратегии. Хэмел — самый яркий (и, по признанию его коллег, самый богатый) бизнес-теоретик своего поколения. В 1997 г. он основал консалтинговую фирму «Стратсгос». Однако своим успехом книга обязана также маркетинговой сообразительности издательства Гарвардской школы бизнеса. Издатели потратили 75 тыс. долл, на маркетинг книги, гарантированную публикацию ее частей в «Форчун* — одном из самых уважаемых деловых американских журналов — и отправили авторов в рекламный тур по Америке. Центральная идея книги заключается в том, что самая важная форма конкуренции — это борьба за формирование и доминирование в новых возможностях и что в данном контексте традиционное стратегическое мышление, начиная от роли старших менеджеров и заканчивая самой природой стратегии, нуждается в переосмыслении.
Традиционные стратеги рассматривают компанию как набор продукции и структурных подразделений. Хэмел и Прахалад рассматривают ее как набор навыков. Традиционные стратеги пытаются максимально рационально представить свою компанию на сложившихся рынках — Хэмел и Прахалад утверждают, что компания должна попытаться создать свою отрасль деятельности заново, осуществив собственную концепцию. Для Хэмела и Прахалада самым важным активом «Моторолы» является ее концепция «беспроводного мира», где у всех есть мобильные телефоны и телефонные номера назначаются людям, а не местам. . Лучшим способом общения со все более неопределенным миром является укрытие за тягой к краткосрочности. Правда, необходимо предста&лять, как будет выглядеть рынок через десять и более лет, и отчаянно стремиться попасть в это будущее. Победители смогут пожинать плоды самыми разными способами: при помоши монополии (пусть даже недолгой) на отдельный продукт (вспомним мини-вэны от «Крайслер» и аудиоплееры «Сони»), при помощи стандартов или обладания правами интеллектуальной собственности (видеомагнитофоны «Мацусита» и ДОС от «Майкрософт»), при установлении правил игры (как поступила «Уол-март* с загородными гипермаркетами). Что касается проигравших, то их ждет постоянное сокращение.
<< | >>
Источник: Дж. Миклтуэйт. А. Вулдридж. Магия менеджмента. 2004

Еще по теме Важность научной фантастики:

  1. Научный, научно-технический и инновационный потенциалы
  2. Научный и научно-технический потенциалы
  3. И. А. Филиппова, А. Р. Сафиуллин. Влияние инновационных процессов на совершенствование структуры общественного воспроизводства : сборник научных трудов (по материалам Всероссийской научно-практической конференции) / под ред. . - Ульяновск : УлГТУ. -143 с., 2012
  4. Важность перспективы
  5. ВАЖНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ
  6. ВАЖНОСТЬ КУЛЬТУРЫ
  7. ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
  8. Важность руководства
  9. О ВАЖНОСТИ СОБСТВЕННОГО ПУТИ
  10. Важность координации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -