<<
>>

Управленческая проблема

Лео Хенкельман отработал в компании Sandstorm Products (производство красок и шпаклевок) 13 лет, но сегодня он подумывает об уходе. Когда-то Лео начинал с низшей должности простого агента по доставке, но сегодня он работает оператором, отвечает за смешивание красок.

За годы работы у него накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самому придумывать способы улучшения составов красок. Но в лаборатории все его предложения упорно игнорируются. «Ощущение такое, что ты пашешь как лошадь, — говорит Л. Хенкельман. — Главное — спину иметь

посильнее, а мизги ни к чему». Ни Лео, ни большинство его коллег не имеют воз-

можности повлиять на процесс производства. У Л. Хенкельмана просто опускаются руки. Работа не представляет для него никакого интереса, он просто отбывает положенные часы, чтобы вечером вновь вернуться к бутылке. Менеджменту прекрасно известна сложившаяся на заводе ситуация, хотя бы потому, что из Sandstom «утекают» последние деньги. Три года из последних пяти лет компания несет убытки. Необходимо что-то изменить, иначе Sandstorm грозит разорение.

Что вы могли бы посоветовать президенту Sandstorm Products, чтобы мотивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли вообще заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они заняты простым монотонным трудом?

Проблема Sandstorm Products в том, что неимеющие мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем функциональных обязанностей, что негативно отражается на качестве продукции и услуг, и компания утрачивает свои конкурентные преимущества. Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники — один из ключевых факторов успеха предприятия. Задача Sandstorm Products, да и многих других фирм — привести уровень мотивации сотрудников в соответствие с целями организации. Огромную роль в ее решении играет менеджмент организации, так как источник мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых необходим индивидуальный подход.

К примеру, агент по продаже недвижимости из Торонто Джанис Ренни имеет ошеломляющий доход — $350 тыс. в год. Свой успех она связывает с тем, что внимательно выслушивает клиентов и находит для них именно те дома, от которых они не в силах отказаться. Грег Стори, оператор станков с ЧПУ, самостоятельно создает программы для обработки деталей. После того, как бросил колледж, Грег работал уборщиком в цеху и заинтересовался станками. Френсис Блейс продает образовательные книги и компьютерные программы. Она — лучший торговый агент, но комиссионные в размере 50 с лишним тысяч долларов ее мало интересуют: «Я даже не думаю о деньгах. Я так рада, что помогаю детям узнавать новое». Роб Майклз являет собой полную противоположность: его тошнит от работы. Роб целыми днями сидит на телефоне, предлагая людям вещи, которые им совершенно не нужны, и очень болезненно относится к отказам. Его мотивация — деньги; за последний год Роб заработал $120 тыс. Он вряд ли получит аналогичный доход где-либо еще.1

Роб нуждается в деньгах, Джанис — в возможности устранять проблемы других людей, Френсис стремится к тому, чтобы дети познакомились с окружающим миром, а Грег — управлять сложным оборудованием. У каждого из них своя мотивация, специфические причины, побуждающие индивидов к упорному труду.

Задача менеджеров — мотивировать подчиненных, каждому из которых необходимо что-то свое, к достижению общих для организации целей.

В этой главе мы рассмотрим различные теории и модели мотивации. Сначала мы расскажем о подходах к исследованию природы мотивации и ее моделях, описывающих потребности работников и процессы, побуждающие их к труду. Затем мы поговорим о том, как проектирование функциональных обязанностей, изменение самой их структуры, может повлиять на удовлетворение от труда и производительность сотрудников. В конце главы мы обсудим практику наделения властью, или передачи подчиненным дополнительных властных полномочий и прав на принятие решений, что способствует повышению их мотивации.

Концепция мотивации

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать, и вообще ведет себя довольно предсказуемо — для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Простейшая модель мотивации представлена на рис. 17.1. У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе. Данные потребности вызывают внутреннее напряжение, обуславливающее направленное на удовлетворение потребностей поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т. е. удовлетворяет потребность. От полученного


Рис. 17.1. Простая модель мотивации

вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

Например, Ф. Блейс продает энциклопедии ради внутреннего вознаграждения, которое она получает от того, что дети прочитают прекрасную книгу. Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте менеджером. Они включают продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей. Р. Майклз, который ненавидит свою работу торгового агента, тем не менее мотивирован внешней выгодой — высокими доходами. Несмотря на всю важность внешнего вознаграждения, хорошие менеджеры стремятся к тому, чтобы их подчиненные получали и внутренние «награды» тоже. Как показывает практика, наиболее талантливые и богатые на идеи работники редко бывают мотивированы такими вознаграждениями, как заработная плата, дополнительные льготы и даже похвала со стороны начальства. Напротив, они хотят получать удовлетворение от самого процесса работы.

Как следует из рис. 17.1, значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. В одном из недавних исследований было установлено, что мотивация работников тесно взаимосвязана с результатами деятельности организации, в частности с ее прибылью. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. В последнее время по американским компаниям прокатилась волна увольнений. В тех, кому удалось сохранить работу, менеджеры поддерживают целенаправленность и мотивацию. Кроме того, рано или поздно экономическая ситуация улучшится, и тогда поиск и удержание квалифицированных работников станет еще большей проблемой: доверие и преданность к работодателям подорваны. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, менеджеры должны правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения. Во вставке «Лидерство онлайн» рассказывается, как директор одной из компаний сумел повысить мотивацию своих работников при помощи современных технологий. 

<< | >>
Источник: Дафт Р.. Менеджмент. 6-е изд.. 2006

Еще по теме Управленческая проблема:

  1. Управленческая проблема
  2. Управленческая проблема
  3. Управленческая проблема
  4. Управленческая проблема
  5. Управленческая проблема
  6. Управленческая проблема
  7. Управленческая проблема
  8. Управленческая проблема
  9. Управленческая проблема
  10. Управленческая проблема
  11. Управленческая проблема
  12. Управленческая проблема
  13. Управленческая проблема
  14. Управленческая проблема
  15. Управленческая проблема
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -