<<
>>

Цикл стратегического планирования

На рис. 7 схематично представлена последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, в виде цикла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях.

На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия и цикл начинается заново.

Рис. 7. Цикл стратегического планирования

Рис. 7. Цикл стратегического планирования

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким образом, процедура стратегического планирования возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить ис

следование внешней среды. Именно этот шаг на рисунке представлен пунктирными линиями.

Следующий шаг - выбор стратегии. В рамках каждой организации производится конечное число продуктов или осуществляется конечное число проектов. По отношению к каждому продукту, проекту или виду деятельности можно применить лишь две возможные стратегии: рост и сокращение или их разновидности (бурный рост, медленный рост, постепенное сокращение, немедленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).

Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности.

При выборе стратегии полезно использовать матрицу Бостонской консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях “темп роста - прибыль” (см. рис. 8.)

Темп роста рынка (конкретные преимущества)

дикая

кошка

суперзвезда

собака

дойная

корова

Прибыль (доля рынка) Рис.8. Матрица Бостонской консультационной группы

Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыльности и сложившимися или потенциальными темпами роста. Имеются виды деятельности с низкой (а может быть, с нулевой или даже отрицательной) прибыльностью и низкими темпами роста. Они отвлекают ресурсы и тормозят развитие. Условно их называют собаками. Есть виды деятельности с низкой прибыль- .ностью, но высокими темпами роста. Они, как дикие кошки, не

сутся, неизвестно куда. Другие виды деятельности подобны дойным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы роста. Эти виды деятельности обеспечивают процветание и успех всей организации. Изредка и всегда лишь на время на небосклоне организации может зажечься “суперзвезда” — это такой вид деятельности, который обеспечивает высокую прибыль и одновременно характеризуется высокими темпами роста.

Общие закономерности развития организаций, выявленные специалистами БКГ, заключаются в следующем: “суперзвезда”, как правило, рождается из “дикой кошки”; рано или поздно “суперзвезда” превращается в “дойную корову”; рано или поздно “дойная корова” превращается в “собаку”; большая часть “диких кошек” превращается в “собак”.

Общими рекомендациями Бостонской консультационной

группы являются следующие: создавайте и культивируйте “диких кошек”, избавляйтесь от “собак на сене”, не надейтесь, что “дойные коровы” будут существовать вечно. При анализе видов деятельности любой организации полезно представить их на матрице БКГ с тем, чтобы ответить на вопросы: не следует ли избавиться от “собак”? как скоро “дойные коровы” превратятся в “собак”? не слишком ли мало в деятельности организации “диких кошек”?

На рис.

8 представлена упрощенная матрица БКГ. Обычно она рассматривается в осях “Конкурентные преимущества - Доля рынка”, а число квадратов (или зон) обычно не 4, как на рисунке, а 16 (4x4). Анализируется не только положение отдельных продуктов (проектов), но и их смещение в течение времени. Данный анализ помогает точнее вы.брать стратегию фирмы. Матрица БКГ может использоваться в деятельности не только коммерческих фирм, но и некоммерческих организаций, а также органов государственного управления. При этом в каждом случае в отдельности определяются оси матрицы и интерпретация положения тех или иных видов деятельности в разных квадратах матрицы БКГ.

После того как стратегия выбрана, происходит ее реализация и осуществляется контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен

закрепить и зафиксировать незыблемую или “единственно верную” успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2002

Еще по теме Цикл стратегического планирования:

  1. Жизненный цикл стратегического альянса
  2. Управленческий цикл: планирование, анализ и контроль
  3. 6.1. СВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ДРУГИМИ ФОРМАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ
  4. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  5. Стратегическое планирование
  6. § 18.2. Стратегическое планирование
  7. Стратегическое планирование
  8. Стратегическое планирование
  9. 16.3. Стратегическое планирование
  10. Сущность стратегического планирования.
  11. Сущность стратегического планирования
  12. Процесс стратегического планирования
  13. Процесс стратегического планирования
  14. А. П. КОРЧАГИН, В. В. СОЛОВЬЁВ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие, 2011
  15. Контур стратегического планирования
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -