<<
>>

2. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур

Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения.

Последуем и мы этой логике, избрав в качестве иллюстраций структуры, используемые при организации служб маркетинга.

Один из основополагающих принципов построения организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально их удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура - наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья планирования и подготовки решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как “незаменимые”.

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев “снизу вверх”, то она называется пирамидальной.

В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять высокие и плоские структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена на рис. 1.

Рис. 1. Функциональная структура управления предприятием

Рис. 1. Функциональная структура управления предприятием

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп.

Пример такой структуры показан на рис.2, на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Рис.2. Товарная структура службы маркетинга

Рис.2. Товарная структура службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого 40

ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей, отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые лисьи норы менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.

Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно плоских к более высоким, а следовательно, и более сложным структурам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подготовки масштабных и эффективных решений. Решению таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. рис.З).

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике

руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Рис.З. Штабная структура

Рис.З. Штабная структура

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении.

К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода -матричная - представлена на рис. 4. Ее основные преимущества: лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления; возможность создания оперативных групп специалистов- экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; гибкое использование кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис.4. Матричная структура управления программами, проектами

Рис.4. Матричная структура управления программами, проектами

Но и матричная структура имеет свои недостатки: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответственности; ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов; необходимость постоянного контроля; учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из ко

торых стремится “перетащить на себя одеяло” (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно ориентированными фирмами, таковы: баланс ответственности и прав; единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре; простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления; эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь; координация ответственности на высшем уровне управления компанией; гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2002

Еще по теме 2. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур:

  1. Особенности организационной структуры фирмы, ориентированной на маркетинг
  2. 1.1. Понятие социально-ориентированной рыночной экономики. Виды общественных и социально-значимых благ
  3. Классические виды организационных структур
  4. Современные виды организационных структур
  5. Раздел И Формирование рыночных структур ГЛАВА ПЯТАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НЕРЫНОЧНЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУР В СТРУКТУРЫ РЫНОЧНОГО ТИПА
  6. Основные виды организационных структур
  7. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  8. Традиционная, рыночная и постиндустриальная экономика
  9. Структура системы управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность
  10. 4.5 Структура управления, ориентированная на решение стратегических проблем
  11. 7.5. Современная классификация экономических систем. Традиционная, командная и рыночная экономика
  12. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
  13. Значение роста производительности труда для развития социально ориентированной рыночной экономики
  14. Проектирование организационной системы управления Подготовка к созданию организационной структуры предприятия
  15. Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
  16. Рыночные структуры: типы и определяющие признаки. Рыночная власть
  17. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -