<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ

Управленческая деятельность уже по своему определению предполагает возможность конфликта, поскольку является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления. Однако не следует абсолютизировать возможности управленца, поскольку в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях окружающей нас действительности.

Конфликт не всегда может быть разрешен. Более того, многие конфликты нуждаются не столько в разрешении, сколько в грамотном управлении, так как способны приносить пользу. Выжидательная позиция руководителя в конфликтной ситуации далеко не всегда оправданна. Современный руководитель должен занимать активную позицию и уметь управлять конфликтами различных типов. Процесс управления конфликтом включает в себя вскрытие конфликта, выявление его причин, определение степени позитивности конфликта (его функциональности), нахождение методов управления или разрешения конфликта.

В конфликтной ситуации сначала следует определить истинную причину конфликта. Для этого необходимо ответить на вопрос: кому выгодно?

Руководитель в своей деятельности должен четко определять, какой конфликт необходимо предотвращать или пытаться сразу же разрешить, а какой — контролировать или даже инициировать. Например, межличностный конфликт может перейти в общеколлективный в случае его эскалации, что может парализовать деятельность всей организации. Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует сторонников.

Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Данный конфликт руководитель должен разрешить или, по крайней мере, урегулировать. Можно создать условия для примирения, например, послать двух конфликтантов в длительные командировки. Простейшим, по весьма эффективным методом является указание руководителя изложить конфликтующим сотрудникам свои претензии и жалобы в письменной форме.

Как правило, люди отказываются сделать это и руководитель не дает привлечь себя на сторону кого-либо.

Руководитель вправе инициировать конфликты, если дело касается принятия решения (например, столкновение мнений подчиненных но поводу выхода фирмы из финансового кризиса). Правило современного менеджмента гласит: «Если два человека в организации имеют одинаковое мнение, то один из них должен быть уволен».

Необходимо также учитывать, что на практике руководитель очень часто пытается сохранить свое кресло, следуя принципу «разделяй и властвуй». В наиболее острой форме это проявляется в бюрократических организациях, где руководитель, стремясь обезопасить себя, набирает все новых и новых подчиненных. Для каждого нового подчиненного необходимо находить «новую работу», в которой иногда нет необходимости, однако это не останавливает руководителя, так как теперь подчиненные конкурируют между собой, чтобы угодить начальнику. При этом претендовать на место начальника в такой ситуации никто даже не думает.

Таким образом, конфликт может быть как функциональным и вести к повышению эффективности организации, так и дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют.

В конфликтологической литературе традиционно выделяют следующие стратегические методы управления конфликтными ситуациями в организациях:

1) разъяснение требований к работе. Данный метод означает разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого иодраз- деления и сотрудника (уровень результатов, система полномочий и ответственности, процедуры и правила); применение механизма координации. Подразумевает цепь команд от вышестоящих к нижестоящим. В подобной ситуации, если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, предложив общему начальнику принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться; установление общеорганизационных комплексных целей.

Для того чтобы прекратить конфликты между подразделениями организации, необходимо поставить общие цели для всей организации. Например, при создании компании «Макдоналдс» руководство компании использовало для обеспечения качества и стандартов следующую идеологию: мы работаем и оказываем услугу американцам, имеющим ограниченные материальные средства, тем самым мы работаем на все американское общество; использование системы вознаграждений. Сотрудники, которые вносят наибольший вклад в общеорганизационные цели, постоянно проявляют себя с положительной стороны, должны быть вознаграждены материально, признанием, повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Правильно выстроенная система вознаграждений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало жела- 11 и я м ру ководства.

Тактические методы управления конфликтами в организациях конкретизируют стратегические. На практике применяют следующие методы управления конфликтами: метод уход от конфликта; метод уступок и приспособления; метод сглаживания; метод скрытых действий; метод быстрого решения; метод компромисса; метод сотрудничества; метод силы.

Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления. Его суть: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Решение о применении метода принимается очень быстро.

Метод используется, когда конфликт не нужен, не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Метод показан, если издержки возможного конфликта могут оказаться слишком большими.

Среди других причин применения метода можно назвать: тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта; давление более важных обстоятельств; охлаждение разгоревшихся страстей; сбор дополнительной информации и уход от немедленного принятия решения; более эффективный потенциал у других сил и групп, способных разрешить конфликт; ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или указывает на другие, более глубокие причины; страх перед противоположной стороной; неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичным в ходе применения этого метода является следующее

поведение: отрицание существования проблемы в надежде на то, что она и с ч ез н ет сам а с о бо й; затягивание решения проблемы; применение замедленных процедур для подавления конфликта; использование секретности во избежание конфликта; обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам как основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях: важности проблемы; перспективы длительного существования основ данного конфликта (метод эффективен лишь при непродолжительных конфликтах); когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш — проигрыш».

Разновидностью этого метода является метод бездействия, вообще исключающий какие-либо действия и расчеты. Метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий. Последствия применения этого метода непредсказуемы, хотя и могут стать выгодными для администрации или социальной группы.

Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях: когда администрация обнаруживает свою неправоту и ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, т.е. показать свою рассудительность; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, г.е. когда важнее удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации; формирования и накопления стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций; явного превосходства другой стороны; когда стабильность наиболее важна; повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш — выигрыш».

Метод сглаживания используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Этот метод эффективен в случаях несущественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных и привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты — акцентируются: «Мы одна дружная команда, и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат этого метода предполагает наличие двух вариантов взаимодействия: «выигрыш — проигрыш», «выигрыш — вы игры 111».

Метод скрытых действий применяют в случаях, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. Причинами выбора такого метода могут быть: стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт; нежелание иметь дело с открытым конфликтом во избежание потери имиджа; невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам; отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся между собой сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Метод допускает использование как джентльменских, так и далеких от них форм воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех). Конечный

результат зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш — проигрыш» до варианта «выигрыш — выигрыш».

Негативными последствиями применения данного метода являются: скрытое или открытое сопротивление разного рода секретным действиям; акты саботажа; распространение среди работников негативного отношения к руководству; возможность возникновения сильного социального конфликта па почве скрытности.

Метод быстрого решения предполагает быстрое, почти мгновенное принятие решения но предмету и проблеме. Данный метод используется: при лимите времени для принятия решения; когда одна из сторон конфликта меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объекта в и о й » и и форм а ц и и; когда обе стороны желают участвовать в поиске более прием л ем ы х в ариан то в со i л аш ени й; когда отсутствует явное (опасное) обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений; в расчете на то, что быстрое решение имеющихся проблем резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятным результатом применения этого метода является формирование модели «выигрыш — выигрыш», правда, для этого потребуется взаимное согласие сторон. Преимуществами метода являются его быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

Метод компромисса. Под компромиссом понимают такой вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и ноля проблем. В демократических странах он является классическим методом в разрешении конфликтов. Его суть сводится к управлению конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Его используют: когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение или усиление нет необходимости; когда оппоненты действуют с равными усилиями во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; для достижения временных соглашений но комплексным проблемам; для достижения целесообразных решений в условиях ограниченного времени; для выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают результата (безуспешны); когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа «дай — возьми»; если обе стороны имеют достаточно времени; если ресурсы ограниченны; если результат «выигрыш — проигрыш» нежелателен.

Т ех пол огня метода: переговоры; внесение каждой стороной вклада в движение к компромиссу; поиск приемлемых решений.

Ограничениями для применения метода компромисса могут

стать: нереалистичное™ первоначально занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения); аморфность, а следовательно, неэффективность принятого решения; неэффективность компромисса, оспаривание участниками конфликта принятых ими обязательств.

К достоинствам метода компромисса следует отнести: возможность определения и решения спорных вопросов для обеих сторон; фокусирование внимания на взаимных интересах; использование объективного критерия в ходе переговоров; ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих

сторон; разработка взаимовыгодных решений.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Метод сотрудничества предполагает совместный поиск сторонами конфликта наилучшего варианта выхода из него.

Метод применим в случаях: когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте; выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе; выработки соглашения на основе принципа консенсуса; когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон; соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

При применении этого метода конфликтующие стороны: ориентируются на разрешение проблемы; делают акцент не на различия, а на общие идеи и информацию; ведут поиск интегрируемых решений; выявляют ситуации, когда обе стороны должны выиграть; подходят к конфликту как к вызову.

Рекомендации по реализации метода: определите проблему в категориях целей, а не решений; при возникновении проблемы, определите решения, приемлемые для обеих сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте атмосферу взаимного уважения, т.е. проявите симпатию и внимательно выслушайте мнение другой стороны, сводя при этом к минимуму проявления гнева и угроз.

Эффективность применения метода снижается в случаях необязательности сторон, неблагоприятных временных условий. Вероятный результат метода «выигрыш — выигрыш» для обеих сторон.

Метод силы, суть которого в стремлении одной стороны навязать другой свое решение, применим: когда необходимо быстрое, решительное действие (при чрез- вычай11ых обстоягельствах); в случае необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты); в жизненно важных для организации обстоятельствах, когда сильная сторона осознает свою правоту; против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения: навязывание стратегий типа «выигрыш — проигрыш»; использование конкуренции; использование власти путем принуждения; требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество над работниками. Наиболее вероятный результат метода — «выигрыш — проигрыш». 

<< | >>
Источник: Гончаров М.А.. Основы менеджмента в образовании : учебное пособие. 2008

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ:

  1. Стратегическое и тактическое управление качеством на предприятии
  2. Взаимосвязь стратегических и тактических решений
  3. Стратегический и оперативно-тактический финансовый менеджмент
  4. Упражнение № 6. Составление стратегического и тактического плана действий
  5. Приверженность стратегическому видению или гибкость в тактических действиях
  6. РАЗДЕЛ 3. Стратегический и оперативно-тактический финансовый менеджмент
  7. 3.1. Стратегические планы 2020 и их тактические задачи
  8. Глава 9 МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  9. Практика применения методов стратегического управления в России в 90-е гг, XX в. 
  10. 10.3. Методы разрешения конфликтов
  11. Методы разрешения конфликтов
  12. Методы разрешения конфликтов.
  13. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  14. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
  15. Конфликты в антикризисном управлении
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -