<<
>>

Ситуации

  Перечисленные ниже методы удовлетворения потребностей выделите в три группы — социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении. Объясните, по какому принципу вы их будете группировать.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Давайте сотрудникам работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Обеспечьте сотрудникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

65

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Проводите с подчиненными периодические совещания. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Какие из методов не вошли ни в одну из этих групп? Ранжируйте по важности факторы повышения производительности:

Хорошие шансы продвижения по службе.

Хороший заработок.

Оплата, связанная с результатами труда.

Признание и одобрение хорошо выполненной работы. Работа, которая заставляет развивать свои способности. Сложная и трудная работа.

Работа, позволяющая думать самостоятельно.

Высокая степень ответственности.

Интересная работа.

Работа, требующая творческого подхода.

Работа без больших напряжений и стрессов.

Удобное расположение во время работы.

На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды. Работа с людьми, которые нравятся.

Хорошие отношения с непосредственным начальником. Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме.

Гибкий темп работы.

Гибкое рабочее время.

Значительные дополнительные льготы.

Справедливое распределение объемов работ.

Обоснуйте свое предложение по ранжировке. Как вы будете мотивировать своего подчиненного, если: А. Он любит и носит дорогую одежду, стремится иметь символы положения в обществе (офис, ученую степень, звания, титул

66

ЭЛ ЕКТРОН НАЯ

и др.), хочет соответствовать корпоративным ценностям, любит машины высокого качества, живет в престижном районе, член лучшего в городе клуба, стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.

Б. Одевается чисто и аккуратно, имеет давно установившиеся личные привычки, любит вдаваться в подробности, беспокоится, готов защищаться от критики, любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности инструкций, не любит изменений и неопределенностей, противится изменениям на работе, предпочитает все делать сам, потому что знает, как делать, много работает.

В. Любит быть членом клубов, посещать пабы, получает удовольствие от игры команды, соответствует ценностным ориентациям группы, предан членам команды, любит делиться своим мнением перед тем, как принять решение, выступает против перемен, если это беспокоит группу, хочет быть популярным и в качестве менеджера мог бы плохо справляться с дисциплиной и делегированием полномочий другим, становится в оборонительную позицию, если на группу нападают или критикуют, умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать товарищей по команде в курсе дела.

Г. Много работает для достижения цели, рискует, любит испытывать свои силы, организатор игр, считает: «Жизнь — это состязание», ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет достойно проигрывать, плохо работает с командами, индивидуалист.

Д. Испытывает потребность и любит похвалу, обращает внимание на успехи. Кичится наградами, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.

Е. Любит принимать решения, организовывать других, получает удовольствие от руководства работой других, четко мыслит и может хорошо выражать свои идеи, любит участвовать в руководстве делами, может жить, принимая трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности организации, проявляет инициативу.

Ж. С готовностью берет на себя ответственность, любит новые благоприятные возможности, решительный, ясно выражает свою точку зрения, может быть очень критичен по отношению к организации, любит поступать по-своему, проявляет упорство при защите своих собственных идей, досуг предпочитает проводить уединенно, не любит правила, не любит начальников.

67

Хочет учиться, приветствует перемены, не любит рутину, любит неопределенность, получает наслаждение от риска. Любит новшества. Не всегда все заканчивает хорошо. Служащий химической компании среднего размера получает «оплату по заслугам» и дважды в год бонус (премию). Бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на несколько лет. Хотя он не изменяется в зависимости от текущих результатов, ясно, что если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

«Оплата по заслугам» подразумевает оценку результатов деятельности. Дважды в год служащий наедине с начальником проговаривают цели и показатели его деятельности на предстоящий период, в конце которого начальник оценивает работника. Раз в два года служащий подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 пунктов. Аттестация служит прежде всего установлению «оплаты по заслугам». Служащий не удовлетворен системой оплаты и при случае готов сменить место работы.

Что необходимо пересмотреть в системе оплаты труда работника фирмы, чтобы усилить мотивацию и изменить решение служащего о смене работы? Проанализируйте действующую систему оплаты, ее достоинства и недостатки и дайте свои предложения по ее совершенствованию. В компании, занятой в производстве ЭВМ, где вся информация об оплате труда относилась к конфиденциальной, особая неудовлетворенность оплатой существовала в экономических подразделениях. При частой ротации с управленческими должностями различия в оплате становились известными и сравнение, которое могли делать экономисты, было не в их пользу. Таким образом, конфиденциальность имела лишь негативный результат. Вместе с тем высказывалось, что переход к открытой форме сопровождается потерей чувствительности и «усреднением» вознаграждения.

Оцените сложившуюся ситуацию и обоснуйте свою точку зрения на данный вопрос. Из финансовой службы предприятия стали уходить лучшие специалисты. За полгода до их ухода руководитель делал попытку повысить на 25% оклады четырем лучшим работникам, но не добился согласия кадровой службы, ведающей штатным расписанием. Начальник этой службы доказывал, что вознаграждение является достаточным, и в подтверждение ссылался

68

на средние значения окладов, данные о которых ежегодно публикуются профессиональной ассоциацией.

Размеры окладов в соответствии с динамикой средних показателей ежегодно корректировались .

Однако ослабление финансовой службы говорит о том, что подход не учитывал реальных условий. Кадровая служба провела анкетирование работников финансовой службы. Ни один из высших руководителей службы прямо не жаловался на оклады. Они указывали, что деятельность фирмы лишь в малой степени удовлетворяет их запросам. Фирма потеряла качества лидера, и задачи финансовой службы стали более рутинными.

Руководитель службы управления персоналом, вооружившись этими данными, предложил президенту заменить вице-президента по финансам, который настаивал на своих требованиях, нарушающих, по мнению кадровика, всю систему оплаты. Он отмечал, что ценит вице-президента по финансам как человека, но компания сильна и сможет пережить потерю нескольких талантливых руководителей. На это президент отвечал, что если компания не теряет талантливых людей, она еще сильнее.

К какому решению должны прийти президент фирмы и руководитель кадров, чтобы сохранить лучших работников? Какие негативные последствия и экономические потери понесет организация, если эти работники уйдут в другую организацию? Система мотивации в рекламной группе «Рекламное товарищество».

Созданная в 1995 г. фирма, специализирующаяся на изготовлении материалов для рекламы в местах продаж, по оценке ее генерального директора И. Кузнецова, имела к моменту дефолта 10% рынка. Бизнес развивался плавно, сотрудники (всего в 1998 г. их было около 150 человек) работали с десятком клиентов, рекламный бюджет каждого из которых доходил до 300 тыс. руб. в год.

Август 1998 г. нарушил привычный ход событий. Неожиданно для себя «Рекламное товарищество» поняло, что имеет шанс получить часть рынка размером в 33%, поскольку многие западные конкуренты просто покинули Россию. Радость от огромного количества контрактов, которые могут свалиться на «Рекламное товарищество», была недолгой. Уже к началу 1999 г. стало понятно, что компания не в состоянии обслуживать больше 10— 15 клиентов одновременно: с заказчиками работали всего четыре эккаунт-менеджера (те, кто непосредственно ведет заказы),

69

ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

да и компьютерная система обработки заказов не была рассчитана на большие объемы.

К тому же размер одного контракта из-за рухнувших бюджетов клиентов не превышал 30 тыс. руб., т. е. был в десять раз меньше, чем раньше. Руководство встало перед выбором: либо менять систему обработки заказов и интенсивно наращивать клиентскую базу, либо качественно изменить подход в работе с заказчиками.

Для решения проблемы экспертной группой была предложена новая система обработки заказов. В 1999 г. было решено создать рабочие группы — «гнезда», или «кусты», которые вели бы проекты для конкретного клиента от стадии разработки до момента реализации. В «гнезде» должны были быть эккаунт-менеджер, работающий с клиентом или группой клиентов; дизайнер, который создает визуальную часть коммуникации; креативный технолог, выполняющий визуальную и вербальную части коммуникации (например, проведение промо-акций); ассистент, который координирует работу. При этом эккаунт-менеджеров, как и дизайнеров или технологов, может быть два-три человека, но все они ведут общие проекты. На «гнездовой» принцип компания переходит частично, «гнезд» в компании в зависимости от количества и качества заказов может быть несколько (сегодня их пять).

Система «гнездования» подразумевает изменение оргструктуры предприятия — из вертикальной она частично преображается в матричную (в части управления «гнездами»). При сохранении функций вертикальных директоров (генерального, финансового, производственного) появляются горизонтальные управляющие — руководители проектов. Такой групп-эккаунт-менеджер может принять любое аргументированное решение по проекту вплоть до остановки заказа. И финансовый или генеральный директор в этом случае не вправе сказать ему «нет».

Однако с изменением принципов работы необходимо было менять систему мотивации. Прежняя система мотивации — «ставишь задачи, следишь за выполнением, платишь по результату» — уже не срабатывала. Люди, по словам руководства компании, стали инертными, их нужно было взбодрить каким-то необычным способом. Хотелось придумать такую систему мотивации, при которой, с одной стороны, повышалась производительность, с другой — сотрудники могли себя чувствовать счастливо, ни в чем не нуждаться и поддерживать друг друга в трудные минуты, как настоящие партнеры.

70

Руководство «Рекламного товарищества» решило обратиться в кредитные учреждения, которые в 1999 г. начали вводить ипотечное кредитование. Так, любой участник «гнезда» мог получить ипотечный кредит на корпоративных условиях (с меньшим количеством документов, на более выгодных финансовых условиях и на более длительный срок). Финансовая организация тоже была в выигрыше — при начальной стадии развития ипотеки она могла получить при корпоративной системе не единичного, а массового клиента. К тому же «Рекламное товарищество» давало поручительство за такого заемщика, правда, только на период его работы в компании.

Но самым главным и экстравагантным нововведением должно было стать следующее: фиксированная зарплата у сотрудников — участников «гнезд» отменялась, и до 5-го числа каждого месяца такой работник должен был сам себе выписать аванс (в том числе и на выплату кредита). Размер аванса мог быть любым, но не ниже 15000. Если в результате выполнения заказа вклад сотрудника оказывался выше аванса, компания планировала компенсировать разницу, если ниже — компенсацию получала бы уже компания из внутригруппового фонда. Этот фонд формировался из дополнительных начислений, производимых компанией по результатам общей работы группы. Таким образом, чтобы не оказаться в убытке, каждый из участников «гнезда» должен был помогать партнеру выполнить заказ с максимальной эффективностью.

Уже через месяц после перехода на новую систему обнаружились первые экономические «завоевания»: объемы продаж «Рекламного товарищества» увеличились на 30%. А в декабре они были уже в три раза больше, чем в августе. За первые три месяца эксперимента компания заработала 180 тыс. руб. прибыли. К январю фирма вернула объемы 1998 г., а в 2000 г. удвоила эти показатели. Это был самый активный рост за всю историю компании.

1999—2000 гг. стали в компании и временем первых кредитов. Тогда их получили около 15 сотрудников, в основном руководители «гнезд» — те, кто более других был уверен в своей успешности. Кредиты, как правило, оформлялись на покупку автомобилей и ремонт жилья. Купить квартиру захотели всего 4 человека.

В заявленных публично неограниченных авансах все же были ограничения. Так, ипотечный кредит до 1 млн руб. можно было получить достаточно просто. Кредит до 3 млн руб. выдавался не всем, а только особо отличившимся и с большой бюрократической волокитой. Кредиты свыше 6 млн руб. не выдавались вообще.

71

ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

В 2002 г. руководители «Рекламного товарищества» неожиданно для себя сделали открытие: их фирма уже не работает по системе выписывания авансов. Фактически эксперимент поддерживали лишь те, кто брал аванс под кредит,— здесь заявленные суммы были выше, но таких работников остались единицы.

Руководство «Рекламного товарищества» решило закончить эксперимент введением зарплатных ставок в размере среднестатистического дохода данного сотрудника за три года. Оправдывая идею эксперимента, И. Кузнецов заявлял, что отказ от фиксированной заработной платы был весьма эффективен на кризисном этапе развития компании, когда «было уже нечего терять», а за короткий промежуток времени следовало добиться больших результатов. Однако он совершенно бесполезен для поддержки роста, когда система управления предприятием в целом сложилась.

В управлении персоналом компания больше не принимает экстремальных решений. Сотрудники, работающие «в гнездах», получают стабильные оклады, а в качестве материальной мотивации используются бонусы: компенсации за питание, проезд, услуги сотовой связи и предоставление медицинской страховки.

Ответьте на следующие вопросы: Как вы оцениваете предложенную руководством систему мотивации. Какие достоинства и недостатки вы находите в ней?

Б. Обсудите, почему эксперимент, проводимый в «Рекламном товариществе», закончился неудачно. Что оказало влияние на исход эксперимента? Какая система мотивации могла бы быть предложена вами для «Рекламного товарищества» сегодня? Какие исходные данные при этом вам необходимы? 

<< | >>
Источник: Набиев Р.А.. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие. 2008

Еще по теме Ситуации:

  1. Предаварийные ситуации. Базы данных и предаварийные ситуации. Простые методы определения опасностей HAZID. Анализ “что произойдет, если”. Карты контроля безопасности.
  2. ДЕЛОВЫЕ СИТУАЦИИ
  3. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ: АНАЛИЗ
  4. Ситуации
  5. 1. Ситуация
  6. Ситуации
  7. Ситуации
  8. Ситуации
  9. Торможение эволюции ситуации
  10. Ситуации покупки
  11. Понятие ситуации
  12. Конкретная ситуация
  13. Деловая ситуация
  14. Особые ситуации
  15. Ситуации
  16. Ситуации
  17. Ситуации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -