<<
>>

Причины быть «глобальным»

Вечная возня вокруг данной проблемы подводит нас к более важному вопросу. Почему это так сильно всех беспокоит? Причиной тому мнение, что правильно управляемая многонациональная компания может посвятить любому продукту намного больше ресурсов, чем государственная либо транснациональная старого образца.
В некоторых областях промышленности, например строительстве реактивных самолетов и полупроводников, перед компаниями всегда стояла задача продажи своего товара по всему миру, чтобы окупить связанные с производством вложения. Теперь стоимость инноваций отразилась на всех отраслях бизнеса. В 1960-х, чтобы окупить затраты на разработку электромеханических переключателей, «Сименс» должна была захватить половину немецкого рынка. Вскоре для этого может потребоваться уже 20% мирового рынка. Голливуд привык думать только об американских кассах, теперь же он может обанкротиться, если будет игнорировать остальной мир. Хотя в «Макдоналдсе» утверждают, что компания представляет собой сеть местных ресторанов, укомплектованных местными, причем часто находящихся в их владении, там вес же прибегают к определенной централизации для снижения издержек. «Глобальная» группа компании разработала проект возводимого за 11 дней ресторана, сократив стоимость строительства в три раза. Существенно сократив число поставщиков, группа закупок компании экономит до 200 млн долл, в год. В международной мебельной компании «Икса* работает группа специалистов по строительству новых магазинов. Она создает проекты, контролирует строительство, организует открытие магазина, управляет его работой и набирает кадры. Через год магазин передается в ведение местной команды, а группа переходит к новому проекту в другом уголке Земли. Хорошие «большие фирмы» — например «Макдоналдс» и ?Икеа» — могут использовать одни и те же рекламные трюки для продажи своей продукции по всему миру. Лондонская консалтинговая компания «Оу-си энд си стрэтеджи» рассчитала, что затраты на рекламу и продвижение товара на рынок, призванные убедить покупателя попробовать новый продукт, на 36% меньше, если марка уже известна.
Затраты на создание международной торговой марки в Европе, Японии и США составляют порядка 1 млрд долл. Крупная многонациональная компания может позволить себе эксперименты — если продукт или стратегия провалилась в Швеции, то лучше уже не будет. Как показал первый провальный этап глобализации, сами по себе эффекты от масштабов не столь значительны. Однако если их объединить в сеть, собирающую информацию со всего мира, они усиливают свой потенциал. Конференция ООН по торговле и развитию, в рамках которой осуществляется контроль деятельности транснациональных компаний, различает два типа интеграции — простую и комплексную. В рамках простой интеграции компании проводят самые сложные операции на территории родной страны, а остальной товар «сплавляют» в развивающиеся страны. По такому пути идут не самые крупные транснациональные компании. Американский производитель спортивной одежды «Найк* выпускает всю свою продукцию в штате Орегон и координирует ее дальнейшее распространение, однако у компании есть около сорока контрактов на производство се товаров, в основном в Азии. Когда требования зарплаты в родной стране становятся очень высокими, фирма просто размещает производство в государстве с более дешевой рабочей силой. Японская «Мабучи моторе», производящая ролики для видеокамер и автомобильных стеклоочистителей, перенесла все свое производство в китайскую провинцию Гуандун, однако сохранила ключевые направления деятельности в Японии. При комплексной интеграции компании осуществляют свою деятельность в соответствии с логикой рынка. Они также распределяют право на принятие решений внутри своей организации, не оставляя его за главным офисом. Их характерной особенностью яапяется бесконечный поток информации по зеем напраалениям, как горизонтально, так и вертикально. Компания — производитель офисной техники «Ксерокс» является хорошим примером такой эволюции. В начале 80-х «Ксерокс» представлял собой коалицию местных филиалов, таких, как британский «Ронк ксерокс» и японский «Фуд- жи ксерокс», каждый из которых выпускал свою собственную продукцию.
Однако конкуренция со стороны гибких японских компаний, производящих более дешевую технику — например «Кэнон», — вынудила «Ксерокс» объединить усилия. В результате были созданы группы разработки «глобальных» продуктов и проведена централизация каналов поставок (количество поставщиков уменьшилось с 5 тыс. до 400). Однако компания дала понять, что представляет собой объединение равных структур, полных собственными идеями. Для фирм, которым приходится заново «изобретать велосипед», применение получаемых знаний является серьезной проблемой (см. гл. 7). Однако работать, когда отделения компании разбросаны по разным государствам, практически невозможно. Иногда транснациональные компании сталкиваются с массовыми мятежами корпоративных баронов, как, например, «Ай- би-эм» в Италии. После провалов 1980-х компании стали более осторожны в навязывании планов глобализации сверху, Тот же Тротман согласился, что практически весь 1994 г. «Форд* управлялась «вторым составом», так как старшие менеджеры были вынуждены работать над реализацией программы «Форд-2000». Штаб-квартиру компании украшает большой стенд, на котором псе старшие менеджеры расписались в своей приверженности программе. И это может оказаться очень трудной задачей. Несмотря на внимание и убежденность Тротмана, изменение корпоративной культуры в «Форде*, возможно, потребует лет десять. Руководство «Монсанто» — еще одной крупной американской компании, пытающейся реорганизовать свою деятельность, — с большим вниманием относится к «централизации*. В 1995 г. всегда развивавшаяся за счет децентрализации «Ройял датч- Шелл» также обратилась к иерархии вокруг групп разработки продуктов. На первый взгляд это должно принести определенную производственную отдачу, однако сотрудники беспокоятся, что «мягкие потери» сведут такую выгоду на нет, — например, культура «людей «Шелл». Как отметил один из бывших директоров, «есть риск выплеснуть из корыта вместе с водой и ребенка».
<< | >>
Источник: Дж. Миклтуэйт. А. Вулдридж. Магия менеджмента. 2004

Еще по теме Причины быть «глобальным»:

  1. 2. Фундаментальные причины глобальной депрессии
  2. Быть спокойным, значит быть правым
  3. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  4. Тема 2: Глобализация и глобальные проблемы в мировой экономике в начале 21века. Глобальное экономическое сотрудничество и роль международных организаций
  5. Быть в нарезке
  6. Быть в флэше
  7. Быть в бабле
  8. мужчиной быть проще
  9. Как быть с убытками
  10. Конфликты в социально-трудовой сфере, причины их возникновения Основные причины трудовых конфликтов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -