<<
>>

Подробнее о главных продуктах

Так насколько же успешен реинжиниринг? Вполне логично, что у него есть как сильные, так и слабые стороны. Рассмотрим пример компании, реинжиниринг которой считается успешным. В сентябре 1992 г.
британский «Ллойдбанк» приступил к серьезному реинжинирингу, затронувшему практически всех его сотрудников (29 тыс.). К середине 1995 г. себестоимость работы каждого из его отделений сократилась на две трети. Во многом это был пример образцового реинжниринга, причем вовсе не потому, что консультировала проект «Си-эс-си индекс», в то время еще принадлежавшая Джеймсу Чампи. Хотя основной целью было снижение затрат, реинжиниринг прово- дился потому, что руководство банка обеспокоилось качеством предоставляемых услуг. Другой родственной проблемой стала организация деятельности — вернее, ее недостаток. В 1980-е гт. за счет простого увеличения штата в британских филиалах банка появилось бессчетное количество новых служб. «Мы рассматривали систему филиалов как огромное ведро, в которое можно запросто бросать все, что угодно», — сказал Гордон Пелл, генеральный управляющий банка по работе с физическими лицами. Как и в других деловых сферах, реинжиниринг позволил успешно пересмотреть работу филиалов банка в целях более эффективного использования технологий. Раньше каждый работник в административной иерархии исполнял только свои узкоспециальные обязанности. Бессчетное количество людей и бумаги было задействовано в работе, которая, с точки зрения клиента, являлась частью одного процесса. Например, при старой системе при открытии счета необходимая для этого бумага могла месяц дрейфовать по столам различных клерков, оформлявших банковские карточки, проверявших кредитоспособность клиента и т.д. После реинжиниринга этот теперь уже практически безбумажный процесс (нелепо названный «качественным гостеприимством») один человек осуществлял меньше чем за неделю. Пять других процессов банковской деятельности были разложены на составные части, а затем заново скомпонованы в имитационной лаборатории, прежде чем распространиться по сети филиалов.
В ряде случаев процессы выглядели довольно хитросплетенными. Например, до реинжиниринга клиент, переводивший счет в другой банк, просто уведомлял банк, куда следует перевести деньги. Теперь же в процессе «удержания клиента» его часто подвергают расспросам и иногда после длительных увещеваний уговаривают остаться. Со стороны банка это выглядит вполне логично, но по заявлению его руководства, подобная идея пришла им в голову только благодаря реинжинирингу. Вес процессы банковской работы внимательно отслеживаются (опять же при помощи технологий). Например, Кейт Пеппер, молодая консультантка лондонского отделения банка на Риджент-стрит, привыкла отправлять бланки для открытия счета на следующий после встречи с клиентом день. Если бы она высылала их сразу же, то тем самым повышала начисляемые филиалу головным компьютером за. эту операцию очки с 45 до 90%. Производительность труда таких сотрудников, как Пеппер, теперь тщательно отслеживается «мистическими осведомителями» — шпионами, посланными самим банком для проверки работы на местах. И постоянно растущая диспропорция зарплат Пеппер и се коллег привязана к их производительности труда. Но была ли реальная отдача? Самой очевидной целью реинжиниринга оказались банковские финансы. Конечно, банк никогда не раскроет все подробности, однако было объявлено, что в результате реинжиниринга доходность банковского капитала увеличилась па 12%. Многие изменения в работе мгновенно стали давать отдачу. Например, количество ошибочно выписанных ордеров чековых книжек снизилось на 30% — сэкономленной суммы вполне достаточно, чтобы оплатить все приобретенные для контроля этой процедуры компьютеры. С другой стороны, чековые книжки — это, конечно, хорошо, но что-то не было видно особого удодзетворения на лицах клиентов. В начале 1996 г. главные британские банки, включая «Ллойдз», пользовались меньшей, чем в начале десятилетия, любовью. Клиенты все чаще сталкивались с раздраженным персоналом, деморализованным сокращением рабочих мест.
Все британские банки пытались снизить свои расходы и автоматизировать труд, ранее выполняемый людьми. В 1989— 1995 гг. самые крупные сократили порядка 80 тыс. чел. Ходили слухи о грядущем 70-тысячном сокращении. * Способствовал ли реинжиниринг росту беспокойства? В «Ллойдз-банке» избегали слова «реинжиниринг» («слишком много людей ассоциируют его с уничтожением») для такого рода деятельности, назвав ее «программой улучшения качества услуг». Однако отчаяния и беспокойства сотрудников избежать не удалось. В середине 1995 г. только эта программа привела к сокращению штатов с 42 до 18 чел. во все том же отделении на Риджент-стрит. Да и общее количество отделений и филиалов банка снизилось с 2100 до 1800. Как и в дру- гих сферах, самое сильное влияние реинжиниринг оказал на менеджеров среднего звена: 44 из 80 были сокращены. И когда все это прекратится? Реинжиниринг помог «Ллойдз банку* снизить соотношение текущих расходов и доходов с 64,3 (1990) до 63,6% (1994). Но у многих финансовых компаний этот коэффициент даже ниже 60%. В Америке банки начали взимать плату с клиентов, предпочитающих банкомату обслуживание живым банковским кассиром. В Великобритании компании, предоставляющие банковские услуги по телефону, например «Фёрст директ», переманивают клиентов самых крупных банков, которые считают голос на другом конце провода менее дружелюбным. В «Ллойдз банке* служащие откровенно считают, что им нужна передышка. Очевидно, что следующая волна реинжиниринга будет более основательной. Возможно, даже существование сети филиалов окажется под большим вопросом.
<< | >>
Источник: Дж. Миклтуэйт. А. Вулдридж. Магия менеджмента. 2004

Еще по теме Подробнее о главных продуктах:

  1. О ЗЕМЛЕДЕЛЬЧЕСКИХ СИСТЕМАХ ИЛИ О ТЕХ СИСТЕМАХ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИИ, КОТОРЫЕ ПРИЗНАЮТ ПРОДУКТ ЗЕМЛЕДЕЛИЯ ЕДИНСТВЕННЫМ ИЛИ ГЛАВНЫМ ИСТОЧНИКОМ ДОХОДА И БОГАТСТВА КАЖДОЙ СТРАНЫ
  2. ГЛАВА IX О ЗЕМЛЕДЕЛЬЧЕСКИХ СИСТЕМАХ ИЛИ О ТЕХ СИСТЕМАХ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИИ, КОТОРЫЕ ПРИЗНАЮТ ПРОДУКТ ЗЕМЛЕДЕЛИЯ ЕДИНСТВЕННЫМ ИЛИ ГЛАВНЫМ ИСТОЧНИКОМ ДОХОДА И БОГАТСТВА КАЖДОЙ СТРАНЫ
  3. Подробнее об основных вопросах
  4. § 6. Подробный обзор
  5. 2.4.2. О валютных курсах подробнее
  6. 3.3. Теперь подробнее и об индикаторах
  7. Подробнее о предпосылках QMDM
  8. Подробные инструкции по планированию и работе
  9. Подробнее об основных вопросах   Теория организации как наука
  10. ГЛАВА 18. БОЛЕЕ ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕСОВОКУПНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
  11. БОЛЕЕ ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ СОВОКУПНОГО СПРОСА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -