<<
>>

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

  Как правило, фиаско направленных на децентрализацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано с нежеланием расставаться с полномочиями представителей среднего уровня управления.
Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач (делегирование создает потенциальную возможность нанесения ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме, возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски). Кроме того,

очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена отнюдь не предполагает его «расставания» с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.

Но децентрализация управления позволяет организации получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства органи-

ляет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования: Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер, в свою очередь, обретает возможность более полно контролировать результаты. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду.

Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал стремление к принятию на себя ответственности). Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывна с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, «что?», «когда?», «где?», «почему?», «кто?» и «как?». Подчиненный должен четко ясно осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности). Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным, и наоборот. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).

Характер делегирования

Позитивное делегирование — основной метод децентрализации управления в организации. Какую роль играет менеджер в процессе делегирования? Ваше согласие с более чем тремя представленными ниже утверждениями означает, что при внедрении делегирования вы встретитесь с рядом проблем. Я стремлюсь к совершенству. Мой руководитель ожидает от меня досконального знания функциональных обязанностей.

У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание. Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам. Мои подчиненные далеко не столь обязательны, как я. Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работы. Я получаю истинное удовольствие от того, что по мере возможности выполняю все поставленные перед нами задачи. Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работы.

Источники: Thomas R. Norton, «Delegation and Team Building: No Solo Acts Please», Management Review, September 1992, 58-61; Andrew E. Schwartz, «The Why, What, and to Whom of

Delegation», Management Solutions, June 1987, 31-38; «Delegation», Small Business Report,

June 1986, 38-43; and Russell Wild, «Clone Yourself», Working Woman (May 2000), 79-80.

Линейные и вспомогательные властные полномочия. Как правило, в организациях имеют место существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел). Линейные отделы решают задачи, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В софтверной компании линейные отделы заняты разработкой и реализацией программного обеспечения. В интернет-компании линейными можно считать отделы, занимающиеся разработкой и менеджментов онлайновых предложений и выполняющие сбытовые функции. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия, отдел человеческих ресурсов).

Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носят скорее коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен обладать вспомогательными властными полномочиями, используемыми для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для закупок оборудования, стандартизация платежных услуг).

<< | >>
Источник: Дафт Р.. Менеджмент. 6-е изд.. 2006

Еще по теме ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ:

  1. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ
  2. Принцип делегирования полномочий
  3. ГЛАВА 10 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
  4. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ЭМОЦИИ И КРИЗИС
  5. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ А ВЫ ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ЛИДЕР?
  6. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ Э-ПОЧТЫ
  7. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ КРИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА
  8. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ КАК ПРОВЕСТИ СОБРАНИЕ
  9. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ НАПЕРЕКОР ЕСТЕСТВЕННЫМ СКЛОННОСТЯМ
  10. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ Э-КОММЕРЦИИ
  11. 3.1.4. Делегирование полномочий
  12. Делегирование регионам полномочий
  13. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ НОВОЕ «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО»: КООПЕРАЦИЯ!
  14. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПРИЛИВЫ И ОТЛИВЫ В ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ИЗЫСКАНИЯХ
  15. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ОТНОШЕНИЕ К МНОГООБРАЗИЮ ЛУЧШЕ ИЗМЕНИТЬ
  16. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ КАК СТАТЬ МАСТЕРОМ КОММУНИКАЦИИ
  17. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПРАВИЛА СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ НА ДОЛЖНОСТЬ
  18. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ СОВЕТЫ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -