<<
>>

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ХОТИТЕ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ? ПОДУМАЙТЕ ЕЩЕ РАЗ!

  Первая обучающая программа для будущих менеджеров компании FedEx носила название «Могу ли я быть менеджером?». Для большинства людей управленческая позиция в организации — позитивный, и к тому же перспективный, шаг вверх по карьерной лестнице.
И действительно, в жизни менеджера много привлекательного. Однако немало в ней и проблем, и далеко не каждому человеку работа менеджера оказывается в радость. Вот несколько аспектов, над которыми мы советуем поразмыслить всем, кто завтра собирается стать менеджером.

Повышенная нагрузка. Многие менеджеры работают по 70-80 часов в неделю, а некоторые и того больше. Менеджер всегда приходит на работу раньше всех, а уходит одним из последних. Мэтт Скотт, программист, получивший руководящую должность в компании Fore Systems Inc., оказался не готов к работе с многочисленными документами и перегруженному встречами рабочему дню. Постоянное чувство долга. Работа менеджера никогда не заканчивается. Нэнси Карреон, ассоциированный партнер одной архитектурной фирмы, иногда просыпается среди ночи с мыслью о том, что ей необходимо сделать — и тогда она встает и начинает работать. Джордж Поллард, старший менеджер по кадрам, говорит: «Менеджер всегда начеку. Мы представляем компанию даже когда не находимся на службе».

Ответственность за других людей. Очень многие становятся менеджерами потому, что им нравится сама идея обладания властью над другими людьми. В реальности же многие менеджеры чувствуют себя «задавленными» ответственностью за действия подчиненных и поддержание дисциплины. Сегодня Лаура Келсо прекрасно справляется со своими обязанностям, а на первых порах, как она рассказывает, долго мучалась, прежде чем принять окончательное решение об увольнении сотрудника. Новоиспеченные менеджеры порой изумляются тому, сколько времени приходится тратить на решение «кадровых проблем». Келли Чэннел, оставившая пост менеджера, говорит об этом так: «В чем проблема [в отношении управления кадрами]? В том, что “кадры” — это живые люди...

Быть хорошим менеджером —

значит воспитывать их, выслушивать их проблемы, консультировать их, а к концу рабочего дня браться-таки за свою собственную работу... Не думайте, что нам легко нести бремя ответственности. Управлять людьми совсем не так просто, как может казаться».

Давление сверху и снизу. Для многих это самый трудный аспект менеджмента. Все менеджеры, кроме разве что высших «эшелонов власти», как будто зажаты в тиски между подчиненными и вышестоящим начальством. Один разработчик компьютерных программ так и объяснил свое желание оставить пост менеджера:

решения, с которыми я лично не согласен. Мне трудно заставлять людей делать то, за что я бы никогда не взялся сам. Я имею в виду сверхурочные работы или необходимость по первому приказанию срываться с места и лететь в командировку». Менеджер может быть не согласен с решением вышестоящего руководства, но обязан исполнять его.

Кто-то считает, что сложности менеджмента не стоят того, чтобы им заниматься. Для кого-то управление оказывается приносящей моральное и материальное удовлетворение деятельностью. Один из способов быть менеджером и счастливым человеком — вовремя и честно ответить на вопрос: а действительно ли я хочу управлять людьми?

Источники: Heath Row, «Is Management for Me? That is the Question», Fast Company (February- March 1998): 50-52; Timothy D. Schellhardt, «Want to Be a Manager? Many People Say No, Calling Job Miserable,» The Wall Street Journal (April 4, 1997): A1, A4; Matt Murray, «А Software Engineer Becomes a Manager, with Many Regrets», The Wall Street Journal (May 14, 1997): A1, A14; Hal Lancaster, «Managing Your Career: Nancy Carreon Works Long, Hard Weeks. Does She Need To?» The Wall Street Journal (May 13, 1997): B1; and Matt Murray, «Managing Your Career — The Midcareer Crisis: Am I in This Business to Become a Manager?» The Wall Street Journal (July 25, 2000), B1.

Роли менеджеров

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл.

1.1). Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто “делает”, может справиться с любой проблемой в одиночку».11

Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Исполнительный директор

Таблица 1.1 Десять ролей менеджеров

Категория

Роль

Виды деятельности

Информационные

Наблюдатель

Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты

Проводник

Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки

Оратор

Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки

Межличностные

Глава

Проведение церемониальных и символических мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов

Лидер

Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками

Связующее звено

Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи

Связанные с принятием решений

Предприниматель

Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников

«Пожарный»

Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде

Распределитель

ресурсов

Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов

Участник

переговоров

Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов

Источники: Henry Mintzberg, «The Nature of Managerial Work», (New York: Harper amp; Row, 1973), 92-93; Henry Mintzberg, «Analysis from Observation», Management Science, 18, 1971, B97- B110.

Cisco Systems Дж.

Чемберс около 50% своего времени тратит на общение с покупателями. Ему необходимо знать, что компания делает хорошо, а что она могла бы улучшить. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной информации от менеджеров. В качестве примера хорошего исполнителя роли оратора можно привести главу American Airlines Дональда Карти: через два месяца после террористических атак 11 сентября в Нью-Йорке в катастрофу попал самолет его компании, и менеджер приложил максимум усилий для того, чтобы обеспечить доступ к информации родственникам погибших и репортерам.

Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. Пример — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети закусочных Taco Bell. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на

мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. Глава Coca-Cola Со. Дуглас Дафт подчеркивал важность исполнения роли связующего звена в свете произошедших не так давно в его компании событий. Он имел в виду случаи отравления напитком в Бельгии, вылившиеся с точки зрения связей с общественностью в настоящий кошмар, и неудачное решение о приобретении компании Cadbury Schweppes без положенного согласования с руководством Европейского союза. В результате от добрососедских отношений Coca-Cola с европейскими потребителями, организациями и властями не осталось камня на камне.

Тогда Д. Дафт отправился в «турне доброй воли» из Брюсселя в Рим. По пути он встречался с властями, инвесторами и работниками и узнавал, что идет не так и как это можно исправить.

Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем.

И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встречаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной доставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом — о жалобах работников.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рис. 1.4 показано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. Обратите внимание, что по мере повышения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убывает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет.

Высокая -

Средняя-

Низкая-

Значение той или иной роли в произвольный момент времени может определяться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации.

Скажем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участника переговоров. Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно исполняет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, связанные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от времени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами. 
<< | >>
Источник: Дафт Р.. Менеджмент. 6-е изд.. 2006

Еще по теме ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ХОТИТЕ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ? ПОДУМАЙТЕ ЕЩЕ РАЗ!:

  1. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ
  2. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ЭМОЦИИ И КРИЗИС
  3. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ КАК ПРОВЕСТИ СОБРАНИЕ
  4. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ А ВЫ ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ЛИДЕР?
  5. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
  6. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ КАК СТАТЬ МАСТЕРОМ КОММУНИКАЦИИ
  7. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ НАПЕРЕКОР ЕСТЕСТВЕННЫМ СКЛОННОСТЯМ
  8. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ Э-ПОЧТЫ
  9. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ Э-КОММЕРЦИИ
  10. Рецессия еще раз
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -