<<
>>

Основные выводы и теоретические положения

Функция управления — это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами. Основными функциями управления в общем виде целесообразно считать: планирование, организацию, мотивацию, контроль.
Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами. Планирование — один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, предприятию необходимо заниматься стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает: определение миссии организации; установление целей; анализ внутренней и внешней среды; выбор стратегии на основе анализа стратегических вариантов, планирование реализации стратегии и ее оценку. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. К главным задачам организации относятся: формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии,

персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними; обеспечение деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, заключающееся в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практике эффективное выполнение делегированных полномочий может быть затруднено вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их ликвидации: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования; обеспечить ее соответствующими ресурсами и т.п. Чтобы предприятие работало эффективно, нужно заинтересовать в этом его сотрудников. Руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. Современные теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные (теории американских управленцев-психологов Абрахама Маслоу, Федерика Герцберга, Девида МакКлелланда и др.) и процессуальные (теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера) теории мотивации. Не менее важное значение имеет функция контроля. Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управления. Инструментами выполнения контроля являются: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет; анализ. Процедура контроля состоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы контроль был эффективным, его надо периодически оценивать. Предназначение контроля — предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция контроля не представляет собой конечное действие управления организацией. На практике такого конечного действия не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда.

Таким образом, управление — непрерывный циклический процесс.

В определении функций широко распространен подход, направленный на выделение общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые — как функции, отражающие специфику того или иного объекта управления.

Общие функции управления. Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления.

Разные авторы предлагают свои перечни общих функций управления. Тем не менее, можно упорядочить существующие различия в их классификациях.

Специалистами прежде всего выделяются или не выделяются: координация как самостоятельная функция управления; связующие процессы (процесс принятия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы выполнения функций управления; руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность.

Русскими управленцами Н. И. Кабушкиным, 3. П. Румянцевой, А. Г. Поршневым, Н. А. Соломатиным и др. [50, 79, 126] выделяются пять функций управления: планирование, организовывание, координация,контроль и мотивация.

Интересный, но не совсем оправданный подход к выделению функций управления предложен американскими учеными Г. Кунцом и О’ Доннелом С. [89]. Они рассматривают функции управления как функции управляющего, хотя во многом содержание функций совпадает с ранее рассматриваемыми классификациями. Однако необходимо отметить, что функции управления как таковые отличаются от функций управляющего. Представление о функциях управления как функциях управляющего — один из самых ранних подходов к их классификации. Г. Кунц и О’Доннел С. выделили такие функции: планирование, организацию, работу с кадрами, руководство и лидерство, контроль.

Можно отметить следующие особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческих действий. В связи с этим нельзя подчеркивать большую или меньшую важность тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер; не зависят от объекта управления, так как:

во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам, поэтому правомерно говорить

о              контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.;

во-вторых, применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности.

Так, имеют смысл понятия «организация контроля производственной деятельности», «планирование учета товарных запасов» и др. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование; второе — содержание деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы и структуры; />в-третьих, применимы и к системе управления. Например, функция организации предполагает установление вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, включая разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.; между ними нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность; имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем) в структуре деятельности руководителей различных уровней.

С учетом перечисленных особенностей можно выделить, как наиболее обоснованную, классификацию, данную М. X. Меско- ном вместе с другими американскими специалистами [76]. Ими принят подход, базирующийся на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем организациям. Они полагают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Ученые также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятельность.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что две характеристики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называют «связующие процессы».

Планирование — непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период более пяти лет.

Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Стратегия — это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации и состоит из нескольких этапов (рис. 5.1).

На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в зависимости от которой определяется статус организации, декларируются принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Рис.<div class=

5.1. Этапы процесса стратегического планирования" />

Рис. 5.1. Этапы процесса стратегического планирования

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить в рамках миссии цели организации. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

На третьем этапе при анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут повлиять на стратегию деятельности организации, а также на факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации; с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Четвертый этап — оценка сильных и слабых сторон организации — анализ внутренней среды — позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

маркетинга; финансов; производства; персонала; организационной культуры и имиджа организации.

Для анализа внешней и внутренней среды наиболее часто пользуются такими методами, как SWOT-анализ и составление профиля среды.

Затем на пятом этапе фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого направления деятельности.

В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия — шестой этап.

При реализации стратегии — седьмой этап — необходимо определить, какие конкретные мероприятия потребуются, какие средства для этого нужны, а также оценить возможность и целесообразность практического применения данной стратегии.

На восьмом этапе при оценке стратегического плана следует определить: совместима ли стратегия с возможностями организации; допустима ли предполагаемая степень риска; обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии; учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности; лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы

претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач

и,              следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Можно выделить три этапа выполнения функции организации: построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций; предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). На этом этапе должны быть

четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц; обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование полномочий. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 5.1). Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело-

Таблица 5.1

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствие со стороны руководителя

Препятствие со стороны подчиненного

Отсутствие доверия к подчиненным

Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска

Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше

Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска

Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы — отсутствие необходимых информационных ресурсов)

век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогают избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудо

вого места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения результатов и проведения необходимых корректирующих мер. По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Текущий контроль выполняется на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование деятельности, координация ее для достижения целей организации. Задача такого контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Заключительный контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя,

принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

В процедуре контроля выделяют следующие этапы: Выработка стандартов. Сопоставление с ними реальных результатов. Принятие необходимых корректирующих действий.

Для того чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть: выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы: Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? Представляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? экономичность контроля — нужно оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля; эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции.

Конкретные функции управления. Они связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, поэтому перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты (рис. 5.2).

Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Однако систему можно рассмотреть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду организации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал и др.).

Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.

Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции: управление запасами; управление финансами; управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от общего процесса управления и до более конкретных процессов: реализации общих функций управления, коммуникаций, принятия решений, производственного процесса. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяются конкретные функции: управление материально-техническим снабжением; управление основным производством; управление вспомогательным производством; управление обслуживающим производством; управление сбытом; управление маркетингом; совершенствование управления и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ

ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции: управление качеством; управление производительностью; управление затратами и т.д.

<< | >>
Источник: Ю. В. Васильева, В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий. Практикум по теории управления. 2005

Еще по теме Основные выводы и теоретические положения:

  1. Основные выводы и теоретические положения
  2. Основные выводы и теоретические положения
  3. Основные выводы и теоретические положения
  4. Основные выводы и теоретические положения
  5. Основные выводы и теоретические положения
  6. Основные выводы и теоретические положения
  7. Основные выводы и теоретические положения
  8. Основные выводы и теоретические положения
  9. мысли Основные выводы и теоретические положения
  10. Основные теоретические положения
  11. 5.3. Общие выводы по эмпирическому исследованию: теоретические интерпретации и перспективы
  12. ВОПРОС: Основные положения бухгалтерского учета в банке. Основные формы отчетности.
  13. ЧАСТЬ I ЗАКОН КРИЗИСОВ Общая теория кризисов (включая теоретические выводы из истории кризисов XIX века)
  14. 2.1. Основные положения по учету основных средств
  15. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОСНОВНЫХ БАЗОВЫХ МЕТОДОВ
  16. Глава 2 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ДИСКУРСЫ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО ОСМЫСЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
  17. Основные теоретические модели спроса на деньги
  18. Основные выводы
  19. 24.3. ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -
- Бизнес. Предпринимательство. Электронная Коммерция - Бухгалтерский учет, анализ и аудит - Всё о деньгах - Менеджмент - Мировые финансы, валюты - Основы биржевой деятельности - Основы инвестирования - Психология и общение - Рынок ценных бумаг - Финансовое законодательство - Финансы и кредит - Фондовые рынки - Экономика -