<<
>>

5.7. Новые технологии управления

В основе новых управленческих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжиниринга бизнеса.

Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжинирингом бизнеса, ибо в его основе - непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного) повышения эффективности деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер ).

На современном этапе развития компьютерных и телекоммуникационных технологий правомерно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.

Определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выходит проблема разработки технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов.

На смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных, матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (рис.50).

В традиционной матричной системе управления производство нового продукта предполагает построение новой линии матрицы или перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет к дополнительным затратам (рис.50а), видно, что управление осуществляется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).

Новая концепция предусматривает управление унифицированными процессами (а не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы), посредством которых реализуется множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. В качестве функциональных областей (ФО) рассматриваются не только укрупненные , , и т.д., но и более мелкие, например в проектировании: , , ; в производстве: , , , и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, посредством которых реализуется тот или иной заказ, причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий матрицы (например, из рис.50б следует, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11-22-13-44, а заказ В по маршруту 41-32-33-24). Повышение уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области-процессы-операции (трудовые действия). Данная схема представлена на рис.51.

Из рис.51 следует, что у каждого процесса ФО может быть множество операций (трудовых действий). Например, процесс -ФО- включает в себя следующие действия-операции: , , , , и т.д.

Процесс -ФО- может включать в себя унифицированные технологические операции, исполнение которых обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Наиболее актуальной проблемой в данном случае является нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ). Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис.52.

Данная схема может быть реализована в виде компьютерной программы и использоваться в качестве подсистемы АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы кодировки деталей и сборочных единиц позволяет создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих отраслях) и осуществлять их автоматический поиск.

Кроме того, имеется возможность автоматизировать расчет частотности использования процессов или операций, равно как и их выделение (по максимальным значениям). База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа . Например, ;

;

; и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. Предлагаемая методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно экономить время (в 2 и более раз) на подготовку производства и само производство.

Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по балльной системе. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке времени ?t оценивается по формуле:

ДПС = NН.Э. / Nобщ. ,

где NН.Э. - количество неисправленных экспертами МИЗ; Nобщ. - общее, выработанное автоматизированной системой количество МИЗ в промежутке времени ?t.

Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется как:

Fk = c1 1/Ni + c2 1/J0 +c3 dA,

где с1, с2, с3 - весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); Ni - первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (рассчитывается ЭВМ по результатам поиска ИПС); J0 - второй частный критерий, относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рассчитывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике):

J0 = JОПТ / n,

где JОПТ - оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п - полное количество уровней спектра применяемости бизнес-процессов или операций; dA - третий частный критерий, относительный уровень разброса бизнес-процессов или операций (рассчитывается по частотам расположения процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).

Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0,7-0,9 можно синтезировать за 6 месяцев порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом - 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до 0,1-0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.

Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование данного метода позволяет добиться сокращения издержек по следующим позициям:

на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка МИЗ);

происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, переподготовку и перемещение персонала при выполнении различных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются узкоспециализированными, унифицированными функциями);

уменьшается время на подготовку производства и само производство (до 40 %);

снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).

В долгосрочном периоде компания получает возможность увеличить объемы продаж, прибыль и рентабельность (гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее товаров). Создание предпосылок для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяет обеспечить дополнительный прирост прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert) показывают, что для мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются за 1,5-2,5 года, для крупносерийного производства - за 2,5-3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притока и оттока средств за планируемый период инновационного проекта) по расчетам может приближаться к $ 500 тыс.

за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.

Показанная методология управления обусловливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Мотивация группы должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:

традиционную мотивацию;

лидерство;

организационную культуру.

Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три основные составляющие (рис.53). Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:

Элементом матрицы может быть: п - позитивное влияние (1), н - негативное влияние (0), о - отсутствие связи. Анализ количества элементов и и их взаимосвязей позволяет объективно оценить ситуацию и наметить ряд мероприятий по ее улучшению.

Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение первоочередных корректирующих воздействий; разработка мероприятий по применению новой схемы мотивации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной синергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема инициации мотивационного потенциала, осуществляется в соответствии со следующими критериями:

быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: за какой период могут быть осуществлены намеченные мероприятия;

стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен экономический эффект от внедрения всей системы мотивации.

Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике.

Методика(пример):

Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно): попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу :

БВ - быстрота включения;

СР - стоимость реализации;

БО - быстрота экономической отдачи.

5 - критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);

6 - быстрота включения превосходит по значимости стоимость реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10);

9 - быстрота включения превосходит по значимости быстроту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10);

можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10;

Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь

спектр оценок от 1 до 10.

2) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия и формируем матрицу:

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия и формируем матрицу:

4) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия и формируем матрицу:

5) Находим среднюю значимость первого критерия по отношению к и :

с1 = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

с2 =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);

с3 = (1 + 6) / 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).

Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7) Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию :

f11 = (5 + 8) / 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f12 = (5 + 4) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f13 = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию :

f21 = (4 + 7) / 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f22 = (6 + 3) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f23 = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию :

f31 = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f32 = (3 + 6) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f33 = (5+4) / 2 = 4,5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации:

Для лидерства:

Для ОК:

Мы видим, что компонента имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст в системе позитивный синергетический эффект.

Данная методика может быть использована в процессе оценки вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственными этапами в этих случаях являются выбор критериев оценки, оценка пар критериев и пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные специалисты (эксперты) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.

В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (табл.5).

Таблица 5

Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ

Выявленные причины слабой мотивации персонала

Предпочтительная применяемая модель

Экономические результаты запуска КММ

1

Отсутствие связи

Модели Портера- Лоулера, Врума, теории ожидания

Рост производительности на 10 % (к базовому периоду)

2

Слабое руководство (неадекватная реакция на ситуацию)

Модель Фидлера

Выявлены резервы увеличения производительности труда и сокращения затрат; обеспечен рост рентабельности работы на 5 % (к базовому периоду)

3

Низкая исполнителей

Модель Митчелла и Хауса

Обеспечен рост производительности труда на 20 % (к базовому периоду)

Выявленные причины слабой мотивации персонала

Предпочтительная применяемая модель

Экономические результаты запуска КММ

4

OK не соответствует взглядам группы

Модель Питера и Утермана, модель Сате

Обеспечен рост рентабельности на 10 % (к базовому периоду)

5

В группе отсутствует поддержка ОК

Модель Сате.

Обеспечен рост рентабельности на 15 %

6

ОК не реагирует на изменение ситуации

Модель Парсонса

Рост производительности Труда на 25 %

7

Национальные (этнические) проблемы в группе

Модель Хофстида, модель Лэйн и Дистефано

Снижение затрат на 7 %

8

Неправильное распределение обязанностей членов группы (потребности не соответствуют задачам)

Модель Маслоу

Рост рентабельности в группе на 10 %

9

Отсутствие возможности удовлетворения потребностей высокого уровня работников

Модель Альдерфера

Рост производительности труда на 5 %

10

Высокие амбиции членов группы

Модель Мак-Клелланда

Рост рентабельности труда на 15 %

Выявленные причины слабой мотивации персонала

Предпочтительная применяемая модель

Экономические результаты запуска КММ

11

Неудовлетворенность трудом

Модель Герцберга

Рост производительности труда на 20 %

12

Высокий уровень конфликтноеT в работе группы

Достижение компромисса

Рост производительности труда на 5 %

13

Высокий уровень конфликтности в группе

Разрешение проблемы

Рост рентабельности труда на 10 %

14

Высокий уровень конфликтности в группе

Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во внедрении новшеств)

Увеличение производительности труда на 15 %

<< | >>
Источник: Большаков А. С.. Менеджмент . Учебное пособие. 2000

Еще по теме 5.7. Новые технологии управления:

  1. 2. Новые технологии и новые бизнесы
  2. ПРИОРИТЕТНЫЕ И НОВЫЕ ВИДЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  3. Оценка экономической эффективности инвестирования в новые технологии
  4. Новые информационные технологии в АИС «Налог»
  5. Стратегические цели продажи лицензий на новые технологии
  6. Главные факторы роста: глобализация и новые технологии
  7. Новые технологии как фактор оценки интеллектуальных активов для инвестиционных целей
  8. Новые технологии, скорость обращения денег и контроль за национальной денежной массой _в обращении
  9. ГЛАВА 4 Новые инструменты управления качеством
  10. Новые требования к управлению корпоративной культурой
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -