<<
>>

Нестандартное мышление

О лидерстве с точностью можно сказать три вещи. Во-первых, важную роль для него играет концепция. При изменении организации она помогает определиться с индивидуальным набором идей или ценностей.
Смысл в том, что концепция не обязательно должна быть правильной или даже чрезвычайно основательной — она должна вдохновлять различные группы людей. В некоторых случаях теорию даже не нужно объяснять. Ричард Брэнсон еще очень мягко высказался о «Виргин». Гораздо важнее то, что он выступал за конкретный способ деятельности. Во-вторых, увеличилась пропасть между транзактным и трансформационным лидерством. По иронии эти два термина были придуманы неудачливым политиком Джеймсом Макгрегором Бернсом — советником Джона Кеннеди и кандидатом в конгрессмены. Он считал, что транзактивные лидеры — это те, кто имеет дело со своими последователями по принципу «зуб за зуб»: вы даете мне ваш голос, я дам вам работу. Трансформационный лидер — это тот, кто определяет серьезную необходимость, существование которой последователь может не осознать, и указывает на нее. Такой подход подвергает опасности гораздо большую лояльность. Это перекликается с выводами некоторых социологов, указывающих на потенциал «нормативной» организационной власти: люди делают то, что вы от них хотите, не потому, что разделяют те же ценности, а из-за политики кнута и пряника. Ну и третий вывод о современном деловом руководстве можно отнести к области предположений и интуиции: индивидуализм — это бесспорное преимущество, играющее все более важную роль. «Нестандартное мышление», как говорят на жаргоне, сейчас становится все более ценным в условиях, когда многие компании превосходно делают базовые вещи, а простые продукты могут копироваться почти мгновенно. В мире, где все боссы делают примерно одно и то же — упрощают командные структуры, превращают рабочих в предпринимателей, — часто самого большого успеха достигает самый изворотливый: ему удается привлечь лучших рабочих и создать самые привлекательные продукты.
Все меньше и меньше ярких выпускников бизнес-школ стремятся связать свою жизнь с крупными компаниями. Если, конечно, эти компании сами по себе не индивидуалисты — например «Майкрософт» или «Виргин». В 1989 г. 70% стэнфордских выпускников «Эм-би- эй» устроились на работу в крупные компании. В 1994 г. так поступила только половина. Поговорите с Биллом Гейтсом, Рупертом Мердоком или' Ричардом Брэнсоном, и первое, что вам бросится в глаза, — это .их непреклонная любознательность. Пока что большинство программ по лидерству концентрируется на «гайках и болтах» менеджмента, а удручающее большинство менеджеров отличается удивительно узким кругом интересов (посмотрите на их хобби в любом деловом справочнике «Кто есть кто»). Некоторые яркие менеджеры взяли за правило заставлять честолюбивую молодежь расширять свой кругозор. Глава «Фудзи ксерокс» Йотаро Кобаяши был приятно удивлен, когда его, в ту пору подающего надежды простого менеджера, Джо Вильсон, человек, которого он считал своим кумиром, отправил в Аспенский институт в Колорадо изучать труды Платона и Аристотеля. Сейчас уже сам Кобаяши основал подобный центр в Японии, чтобы вдохновить японских ультраконформистских бизнесменов расширить круг своих взглядов. Примерно то же самое желал сделать и Том Питерс. В своем послании к тысячам менеджеров он попросил их отложить книги по менеджменту и читать романы или даже кататься на быках — опять же для расширения кругозора. Другим индивидуальным качеством, которое несвойственно современным структурам менеджмента, является опыт ошибок. Впервые Уэлча заметили в «Дженерал электрик» в 1960-е гг., потому что руководимый им завод по производству пластмасс взлетел на воздух. Еще молодой предприниматель Ричард Брэнсон провел ночь в полицейском участке за контрабанду грампластинок из Франции в Англию. В начале 1990-х Руперт Мердок несколько раз оказывался на грани банкротства. Бейб Рут хорошо известен своими спортивными забегами, но он также является рекордсменом и по дисквалификациям.
Однако из-за более плоских управленческих струк- тур нынешние шансы получить столь конструктивный опыт весьма призрачны. 4 - / Ну и как все это сказывается на современном боссе? Ответ прост — он по уши загружен работой. Он (или она) сталкивается с гораздо более сложными проблемами, чем предшественники. Например, от босса ожидают дополнительных полномочий, но при этом необходимо сохранить контроль, или он должен отслеживать творческие таланты своих сотрудников, но при этом создавать общую корпоративную культуру. Он должен много времени уделять встречам с высококвалифицированными рабочими, которых по всему миру становится все больше, и мотивам их действий. И наконец, босс должен быть индивидуалистом, возможно ошибавшимся в прошлом и знакомым со своими Аристотелем и Друкером. Поэтому нет ничего удивительного в том, что ежегодный рост рынка руководителей составляет 15%, а разводы и женитьбы боссов на своих секретаршах и секретарях стали обычным делом. Другими словами, теория менеджмента, кажется, не подхватила брошенный Друкером вызов: она нс смогла создать институт, которому были бы не нужны руководител и—гени и или супермены. Вместо того чтобы облегчить работу боссов, теория менеджмента еще больше ее усложнила — она стала практически невозможной. Даже священное оправдание — обращение к великим лидерам прошлого, — кажется, все больше теряет свою силу. Смог бы Уинстон Черчилль стать хорошим «учителем-лидером» в мультикультурной корпорации? А Александр Великий позволил бы эскадронам высококвалифицированных рабочих в футболках исчезнуть из его поля зрения на пару лет для работы над собственными идеями?
<< | >>
Источник: Дж. Миклтуэйт. А. Вулдридж. Магия менеджмента. 2004

Еще по теме Нестандартное мышление:

  1. Эгоцентризм, допонятийное мышление и центрация. Понятийное мышление и децентрация
  2. Поведение мелких инвесторов, заключающих нестандартные сделки
  3. 4.2 Управленческая гибкость и необходимость нестандартных методов проектного анализа
  4. Мотивация продуктивного мышления
  5. Операции мышления
  6. Экономическое мышление.
  7. СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
  8. 1 2.1. Латеральное и логическое мышление
  9. Стратегическое мышление
  10. Догматический способ мышления
  11. Традиционный способ мышления
  12. 2.2. Механизмы и методы развитии творческого мышлении
  13. Основные положения системного мышления
  14. «Мышление улитки
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -