<<
>>

Но насколько прочно это здание?

Современные академики бизнес-школ слишком жестко относятся к Альфреду Слоуну, который всегда опасался, что его идеи будут неправильно восприняты занудами и бюрократами. Он не так уж страстно выступал в защиту чисто механической покорности, как многие пытаются себе представить.
Он утверждал, что менеджеры должны играть роль слуг, а не командиров рабочих, и пытаться создать атмосферу интеллектуальной независимости. Узнав, что один из комитетов «Дженсрал моторе» единогласно высказался по рассматриваемому вопросу, Слоун предлагал перенести собрание на более поздний срок, пока у членов комитета не появятся независимые мнения. Если бы ему рассказали о постслоуновской модели компании, то он, несомненно, указал бы на ее три очевидных недостатка. Во-первых, слишком большая роль в ней отводится харизматическим лидерам. Позднее, в главе 8, мы еще увидим, что современный босс и без того загружен работой. Компаниям приходится сталкиваться и с такими проблемами, от которых самому Слоуну удалось избавиться. Это вероятность того, что всемогущий босс постепенно может отойти с намеченного пути, и сложность найти столь же харизматического преемника. Например, постоянно упоминаемые в этой главе компании «Асеа Браун Боверн» и «Дженерал электрик» построены харизматическими личностями, чье время правления в настоящее время подходит к концу. Привычка сильных лидеров готовить себе более слабых преемников — посмотрите на Маргарет Тэтчер — означает, что кризисы смены власти начинают играть весьма важную роль на корпоративной сцене. Во-вторых, из-за того, что компании становятся все более сложными организмами, обязанности менеджеров утрачивают конкретность. Когда-то менеджерам было достаточно просто поставить задачу своим подчиненным. Сейчас же им приходится отчитываться и перед своими коллегами, и перед вышестоящим руководством, как в своей стране, так и в зарубежной штаб-квартире.
И все это они должны делать в условиях растущей неопределенности, где недавние союзники становятся конкурентами, а богатеющий за ваш счет поставщик вдруг заводит себе офис крупнее вашего в том же здании. Теперь вас могут назначить «лидером группы», состоящей из, скажем, немецких исследователей и калифорнийских конструкторов. Однако самую серьезную озабоченность Слоуна вызвала бы контрольная система. Компании все лучше понимают, что переход с формальных управленческих структур на неформальные довольно рискован. Ослабление формальной структуры уже привело к ряду громких катастроф. Так, например, семейство Баринг потеряло свой банк из-за того, что руководство слишком большую власть отдало в руки одного человека — Ника Лисона. «Дженерал электрик» понесла убытки в «Киддер Пибоди», по этой же причине вынужден был уйти с американского рынка японский банк «Дайва». В Голливуде японская «Сони» поступила с творческими высококвалифицированными рабочими так же, как на ее месте поступит бы любой другой: выделила им миллионы долларов и оказала большое доверие. А в ответ получила черную неблагодарность. Один высокопоставленный сотрудник «Юнилевер» назвал причиной провата Pcrsil Power® — более сильной версии моющего средства, которое, как оказалось, портило вещи, — карт-бланш, данный занимавшейся его разработкой самоуправляющейся команде. Теоретически на смену всем внешним источникам контроля должны прийти «доверие» и «самодисциплина». Правда, даже если бы Слоун по достоинству оценил эти термины, он бы все равно обратил внимание, что их эффективность как средств контроля серьезно снижается остальными «новинками» современного менеджмента. Да, заменившая его собственную система изобилует противоречиями. Популярность сокращения и сдерживания роста означает, что никто не может быть уверен в далеком будущем. Непостоянство альянсов приводит к тому, что недавние друзья становятся врагами. Акцент на скорость означает, что у людей остается все меньше времени на формирование длительных доверительных отношений.
Прессинг времени и денег заставляет компании до предела насыщать свои подготовительные курсы, не оставляя людям времени на личное общение. Появление мульти культурных компаний означает, что люди больше не могут полагаться на связывающее их прошлое и неформальное взаимопонимание. Хуже всего, что многим менеджерам отводится роль добровольных саморазрушителсй. Так, боссы компаний должны превратиться из местных баронов в верных помощников, а менеджеры среднего звена должны разрабатывать систему, не принимая их в расчет. Такие противоречия уже заставили некоторые компании пересмотреть ряд командно-контрольных техник гу ру. Удивительно, но самые беспокойные компании наиболее открыты внешнему миру и одновременно с этим отличаются самой крутой иерархией. Припаркуйтесь на чьем-нибудь месте у голливудской киностудии, и вам быстро дадут понять, что за повседневной одеждой от Армани скрывается жесткая классовая структура. Во время мировых турне «Роллннг стоунз» у группы действует 17 (!) степеней допуска. Даже в «Майкрософт» существует система контроля — все даже самое малоценное проходит лично через Билла Гейтса, Это скорее вызвано необходимостью, нежели просто)! блажью. Несмотря на меньшую «трудоемкость» по сравнению со слоуновскими «предшественницами», современным «неформальным» компаниям вовсе не гарантировано место в будущем. Снова и снова нам приходится возвращаться к самым старым понятиям — неопределенности и особенно знаниям. Компании привыкли считать, что их самый надежный ресурс — это капитал, и для того чтобы соединить этот капитал и босса с рабочими, необходима одна небольшая элита. Генри Форд однажды заметил: «Как так получается, что когда мне нужна пара рабочих рук, в придачу к ним я получаю целого человека?» Сейчас компании начинают понимать, что их главный капитал — это знания. Вся проблема в том, что знаниями гораздо труднее управлять, нежели деньгами. Они хранятся в головах надоедливых рабочих, а не на банковских счетах, и слишком неуловимы И мимолетны, чтобы их ощутить. Вопросам управления знаниями и посвящена наша следующая глава.
<< | >>
Источник: Дж. Миклтуэйт. А. Вулдридж. Магия менеджмента. 2004

Еще по теме Но насколько прочно это здание?:

  1. Почему прочна "каменная стена"
  2. Это не хвастовство, если вы можете это сделать
  3. Здание, отражающее миссию компании
  4. ГЛАВА 4 Здание современных финансов
  5. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ФУНДАМЕНТ: ЗДАНИЕ НАСКАПЕ
  6. Глава 4. Здание современных финансов
  7. Реализация принципа единства судьбы земельных участков и прочно связанных с ними объектов недвижимого имущества при государственной регистрации ипотеки
  8. Глава 2 НАСКОЛЬКО ВЫРОСЛО ПРАВИТЕЛЬСТВО?
  9. Насколько же капиталистическим является Китай?
  10. Насколько же полезна система Value Line?
  11. 1. НАСКОЛЬКО ЖЕ КАПИТАЛИСТИЧЕСКИМ ЯВЛЯЕТСЯ КИТАЙ?
  12. ГЛАВА 7 ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА: КАК УЗНАТЬ, НАСКОЛЬКО ВЫ ПРОДУКТИВНЫ?
  13. Глава 1. Терри Бэдфорд: «Цена - это все» «Цена - это все»
  14. Насколько восточноазиатским является Китай?
  15. Насколько эффективна монетарная политика?
  16. Насколько допустима ложь в политике?
  17. Насколько велик китайский частный сектор?
  18. Сингапур: насколько сильна философия «kiasu»*
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -