<<
>>

Модифицированные системы управления персоналом

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить историю и новыми глазами взглянуть на свой же, но не привившийся широко опыт, тот самый, который в основном взят на вооружение японцами и стал для них родным, но все еще остается чужим в родных стенах.

В этой связи весьма любопытны наблюдения и выводы, которые сделали американские ученые Т.Питерс и Р.Уотермен. Они базировались на материалах проведенного американской консультативной фирмой по управлению “Маккинси” детального обследования 62 крупных американских корпораций, которые по самым строгим критериям можно отнести к разряду “образцовых”. По мнению авторов, можно выделить восемь характерных принципов эффективного управления, которые исповедуют образцовые американские компании, хотя огромное большинство остальных фирм соответственно не использует их. Вот они: Ориентация на действие, на реальные шаги для достижения успеха; предрасположенность к свершениям и нововведениям. Постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний. Поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов. Рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства. Связь с жизнью, ценностное руководство. Приверженность своему делу, ограничение своей деятельности лишь тем, чем владеешь лучше всего. Простая организационная форма и скромный штат управления. Свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование фанатичной централизации управления в том, что касает-

ся немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп.

Эти принципы вместе с разработанной теми же авторами управленческой схемой “семи С” компании “Маккинси” (семь взаимосвязанных переменных блоков — Совместные ценности, Структура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников, Стиль управления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали по существу заповедями преуспевающего предпринимателя.

В них в сжатой форме раскрыты и стратегия, и тактика управления образцовой фирмой. Судьба предложенной модели оказалась счастливой: модель теперь широко известна в мире не только теоретикам, но и практикам менеджмента.

Модифицированные модели, которые сформировались на американской основе и в американских условиях, но содержат много характерных признаков японского менеджмента, стали называться системами управления типа Z. Соответствующие термины ввел в научный и практический оборот У.Г.Оучи, который в книге “Теория Z” обосновал благотворность симбиоза американской и японской моделей и необходимость всячески поддержать и стимулировать эту тенденцию развития системы управления персоналом в США.

Особый интерес для специалистов по управлению представляет модель, разработанная и уже в течение многих лет применяемая американской корпорацией IBM. Дело тут не только в том, что IBM в максимальной степени использует арсенал теории “Z” и японской системы управления, но и в том, что в модели IBM содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов, делающих эту корпорацию совершенно непохожей на западные и японские компании. IBM не вписывается в каноны “рационального” менеджмента и тем не менее на протяжении многих лет стабильно добивается весьма красноречивых результатов. Последнее позволяет думать, что поиски и находки IBM не только не лишены смысла, но и достойны распространения и заимствования.

Сущность модели управления, применяемой в IBM, составляют 20 принципов[10], которые делятся на две относительно равные части. Первая часть включает следующие:

1. Сильные убеждения, ведущие к установлению общих целей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками. Разделяемые работниками этические ценности. Политика полной занятости (“пожизненный наем”). Обогащение работы, повышение разнообразия труда. Стимулирование труда личности. Планирование и обеспечение неспециализированной карьеры. Личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений.

Преобладание неявного (через установление системы ценностей) контроля (вместо явного, т.е. на основе количественных показателей и “рационального” мышления). Взращивание и развитие сильной корпоративной культуры.

10. Холистический подход к работнику: признание приоритетности удовлетворения потребностей работников.

Вторая часть принципов, по утверждению Д.Мерсера, применяется исключительно в IBM и направлена на поощрение анархии индивидуализма как способа противостоять возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму. В эту группу вошли следующие 10 “передовых принципов”: Сильная вера в индивидуализм (“уважение к человеку превыше всего”). Кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике. Единый статус для всех работников, одинаковые демократические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим. Привлечение на работу специалистов высочайшей квалификации. Расширенная профессиональная подготовка всех работников, и особенно высших управляющих. Максимальное делегирование полномочий и ответственности исполнителям низшего уровня. Намеренное ограничение деятельности линейных руководителей. Поощрение несогласия и расхождений во взглядах. Поощрение широких горизонтальных связей.

10. Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закос

нелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2002

Еще по теме Модифицированные системы управления персоналом:

  1. § 16.1. Система управления персоналом
  2. 1.5. Система управления персоналом организации
  3. Основные элементы системы управления персоналом предприятия
  4. Системы управления персоналом
  5. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  7. Разработка кадровой политики в системе управления персоналом
  8. Чемеков Валерий Павлович.. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом, 2007
  9. Раздел VI. Субъекты системы управления персоналом
  10. Грейдинг и должностной анализ в системе управления персоналом
  11. Методы управления персоналом
  12. УЧР и управление персоналом
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -