<<
>>

Методы управления

Методы управления — комплекс социальных методов целенаправленного воздействия на работников, группы, коллективы.

Методы социального управления для отдельного работника:

прямое управление в форме задания, приказа;

через мотивы и потребности (стимулирование);

через систему ценностей (воспитание, образование);

через окружающую социальную среду (изменение условий труда).

В литературе употребляется термин «социализация индивида», под которым понимают процесс усвоения человеком норм и ценностей окружающей его социальной среды, протекающий как на рационально-осознанном, так и эмоционально-рефлекторном, или бессознательном, уровне; вхождение человека в социальную среду. В качестве средств социализации служат подражание, отождествление собственной личности с образцом, убеждение, следование моде. Проводниками социализации служат родители, семья, сверстники, социальные группы и коллективы. Социализация обеспечивает включение индивида в систему понятий, оценок, норм, представлений и иных ценностей.

Методы социального управления для группы:

формирование состава группы с учетом квалификационных, демографических, психологических и других признаков;

сплочение группы путем совершенствования стиля руководства.

В работе с персоналом важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с адаптацией работника к социальной среде организации, вхождением его в ту или иную группу.

Групповая динамика — процесс, посредством которого взаимодействие между конкретными индивидами уменьшает напряжение каждого из них в данной ситуации и приводит к их взаимному удовлетворению.

Этот процесс объясняет: принадлежность к группе, привлекательность группы и членства в группе; образование неформальных групп; появление ролей в группе.

Взаимодействия внутри так называемых малых групп исследуется с точки зрения их вклада в производительность труда и эффективность систем управления на предприятиях.

Анализ конкретных механизмов формирования мотивов и ценностных установок приобрел важное прикладное значение при разработке мероприятий в области стимулирования производственных коллективов и отдельных работников.

Большой вклад в изучение проблем функционирования групп внесли так называемые хоторнские эксперименты.

Хоторнский эксперимент3 состоял из трех фаз.

Первая начиналась экспериментами с освещением в специальной «испытательной комнате», предполагавшими выявить зависимость между изменениями в интенсивности освещения и производительностью труда. Результат оказался неожиданным: с усилением освещения выработка у рабочих поднялась не только в «испытательной комнате», но и в контрольной группе, где освещенность оставалась неизменной. Когда же освещенность стали понижать, то выработка все равно продолжала расти как в экспериментальной, так и в контрольной группах. На этой стадии были сделаны два основных вывода: нет прямой механической связи между одной переменной в условиях труда и производительностью; следует искать более важные факторы, определяющие трудовое поведение.

С этой целью эксперименты были расширены, в число переменных были включены температура помещения, влажность и т.д., но также (независимо от них) различные сочетания рабочих часов и пауз отдыха. Здесь также были неожиданности: выработка устойчиво возрастала в течение двух первых с половиной лет безо всякой связи с вводимыми экспериментальными изменениями и, увеличившись более чем на 30%, стабилизировалась в последующее время. Как свидетельствовали сами рабочие, их физическое состояние, здоровье также улучшилось, что подтверждалось и сокращением нарушений (опозданий, пропусков и т.д.). Эти явления тогда объяснялись снижением усталости, монотонности, увеличением материальных стимулов, изменением методов руководства. Но главным из обнаруженных факторов оказался так называемый «групповой дух», развившийся среди рабочих «испытательной комнаты» благодаря системе пауз отдыха. Усиление «группового духа» проявлялось в помощи заболевшим работникам, в поддержании тесных контактов во внерабочее время и т.д.

В результате стало ясно, что, во-первых, условия труда не непо- [3]

средственно воздействуют на трудовое поведение индивидов, а определяются через их ощущения, восприятие, установки и т.д.; во- вторых — межличностное отношение в условиях производства оказывает благоприятное воздействие на эффективность труда.

Следующая фаза хоторнского эксперимента представляла собой уже исследование только субъективной сферы отношения заводских рабочих к своей работе, условиям труда, руководству и пр. С этой целью были проинтервьюированы 21 тыс. человек. На основании полученных данных был сделан вывод о том, что лишь в редких случаях неудовлетворенность рабочих была объективно детерминирована. Главная причина этого усматривалась в индивидуальных отношениях; последние же вызывались предыдущим опытом индивида, его отношениями с работниками, в семье и т.д. А это значит, что простое изменение каких-либо элементов внешней среды может не принести желаемого результата.

На третей фазе, исследователи вернулись к методу «испытательной комнаты», поставив, однако, другую задачу, а именно — выйти за рамки индивидульно-психологического подхода и рассмотреть поведение индивида в свете его отношений, контактов, взаимодействия с другими членами коллектива. Результаты исследования (посредством сочетания наблюдения и интервью) показали, что рабочая группа имеет сложную социальную организацию со своими нормами поведения, взаимными оценками, разнообразными связями, существующими помимо тех, которые устанавливались формальной организацией. В частности, эти непредписанные нормы регулировали выработку, отношения с руководством, «посторонними» и др. аспекты внутренней жизни. Каждый из членов рабочей группы занимал то или иное положение в соответствии со степенью признания, престижа, которыми наделяла его данная макросреда. Среди контингента рабочих в «испытательной комнате» были выделены небольшие группы (они были названы «неформальными» на основе социально-психологической общности их членов).

По мнению исследователей, эти группы оказывали определяющее влияние на трудовую мотивацию рабочих. А это давало ответ на первоначально поставленный вопрос о главных факторах производительности труда.

Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составляют: пересмотр роли человеческого фактора в производстве, отход от концепции рабочего как «экономического человека», выведение на первый план психологических и социально-психологических аспектов трудового поведения; открытие явления неформальной организации, которое раскрыло многие стороны сложной социальной жизни производственного коллектива.

Группа — два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства. Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению

переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы. Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2 — 3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5 — 11 человек. Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей). Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы — нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.). Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению реальной проблемы).

Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы.

Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе. Роли членов группы. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их; поддерживающие роли, обуславливающие поведение, способствующее жизнедеятельности группы.

Один из примеров малых производственных групп — система полного технического обслуживания производства (идея — организация автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами).

Для внедрения этой системы необходимо:

выбрать автономный производственный участок и создать на нем

малую группу;

обеспечить соответствующее обучение персонала;

создать и внедрить систему управления материально-техническим снабжением;

оказать помощь в совершенствовании производственного процесса.

Срок внедрения этой системы составляет от 3 до 6 лет.

На отдельных предприятиях малые группы берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь таким образом к группам качества.

Групповые кружки качества — это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.

Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.

Появились кружки качества в Японии после Второй мировой войны они были предложены американскими специалистами, кото-

рые помогали Японии в процессе восстановления хозяйства. Они получили широкое распространение в начале 70-х гг. и им приписывают обеспечение преобладания японских товаров на мировых рынках в настоящее время.

Механизм функционирования кружков качества включает: выявление проблемы; сбор; анализ данных; выработку решений; оценку эффективности решений.

Методы социального управления на уровне социальной организации:

согласование формальной и неформальной структур;

демократизация управления;

совершенствование социальной структуры коллектива.

Для эффективного управления социальными процессами необходима единая и целостная социальная стратегия, способная обеспечить доверие людей к государственной власти. 

<< | >>
Источник: С.Д. Ильенкова,В. И. Кузнецов. СОЦИАЛЬНЫМ МЕНЕДЖМЕНТ Учебно-методический комплекс. 2008

Еще по теме Методы управления:

  1. Методы управления экономикой и общественным трудом Сущность управления трудом
  2. Методы управления
  3. 1. Составляющие методов управления
  4. 2.3. Методы руководства и управления
  5. Методы управления персоналом
  6. Выбор метода управления
  7. Методы управления персоналом
  8. Методы управления персоналом
  9. 3. Экономические методы управления
  10. Экономические методы управления
  11. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ V
  12. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ
  13. Методы менеджмента в управлении качеством
  14. Глава VI. Методы управления организацией
  15. Методы управления.
  16. Организационно-административные методы управления
  17. Глава 9 МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  18. 2. Организационно-административные методы управления
  19. 5.8. Методы управления капиталом
  20. 11.1. Методы управления качеством
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -