<<
>>

Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях

Малый бизнес играет все более важную роль в экономике. Каждый месяц регистрируются сотни новых компаний, организуемых людьми, которые попали под сокращение штатов в корпорациях или добровольно покинули мир большого бизнеса в поисках более спокойной деятельности и здорового баланса между работой и семьей.

Многие малые предприятия создают женщины и представители этнических меньшинств, столкнувшиеся с предвзятым отношением к себе в крупных компаниях. Кроме того, развитию малых предприятий способствуют открываемые Интернетом возможности. Захлестнувшая американскую экономику в конце 1990-х гг. огромная волна так называемых электронных компаний была

обусловлена не только желанием разбогатеть, но и стремлением людей вырваться из пут крупных организаций, начать что-то свое, новое и интересное.

Под воздействием глобальной конкуренции, государственного регулирования и новых требований покупателей деятельность малых фирм постоянно усложняется. Критическим условием успеха оказывается грамотный менеджмент — увы, руководителям малых предприятий подчас не хватает управленческих навыков. Результаты одного из исследований тенденций развития малых предприятий свидетельствуют о том, что почти половина респондентов воспринимают неадекватность управленческих навыков как непосредственную угрозу для своих компаний. В то же время в крупных организациях число таких ответов не превышало 25%. Подробнее о менеджменте в малом бизнесе и электронных компаниях мы расскажем в гл. 6.

Интересно, что в малом бизнесе распределение управленческих ролей существенно отличается от их «штатного расписания» у корпоративных менеджеров. В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как здесь каждый менеджер должен продвигать свою не очень известную, но развивающуюся фирму во внешний мир. Не менее важное значение имеет и исполнение роли предпринимателя: менеджеры должны подходить к своей работе творчески, генерировать и реализовывать новые идеи, способствующие повышению конкурентоспособности компании.

Роли лидера и информационные роли имеют меньшее значение.

Еще одна сфера применения управленческих талантов — некоммерческие организации (общественные организации, университеты, городские администрации, больницы, государственные школы, симфонические оркестры, музеи). Функции планирования, организации, лидерства и контроля применяются в некоммерческих организациях в той же мере, что и во всех остальных; менеджеры этих организаций используют все управленческие навыки для выполнения во многом аналогичных задач. Главное отличие состоит в том, что в коммерческой сфере деятельность менеджеров направлена на зарабатывание денег для компании, а в некоммерческой — на осуществление тех или иных социальных функций. Данное отличие определяет уникальные характеристики и нужды некоммерческих организаций, вследствие чего их менеджерам приходится решать не характерные для коммерческой сферы проблемы.

Как правило, источниками финансовых ресурсов некоммерческих организаций являются не продажи товаров и услуг, а государственные ассигнования, гранты и добровольные пожертвования. Менеджеры коммерческих организаций заняты совершенствованием товаров и услуг, что позволяет добиться увеличения выручки от продаж. Клиенты некоммерческих организаций обычно не платят за предоставляемые им услуги, поэтому главной проблемой становится обеспечение стабильного притока денежных средств, продолжение деятельности. Так как выделяемые на обслуживание клиентов ресурсы жестко лимитированы, менеджерам таких организаций необходимо сфокусировать внимание на максимально возможном снижении издержек. Ведь спонсоры хотели бы, чтобы их деньги шли непосредственно на помощь нуждающимся, а не на покрытие накладных расходов организации. Если менеджеры не в состоянии продемонстрировать умение эффективно распоряжаться деньгами, у организации возникают проблемы с получением новых пожертвований или государственных ассигнований.

Далее, поскольку традиционные оценки практических результатов деятельности к некоммерческим организациям неприменимы, встает вопрос: что, собственно, представляют собой результаты их деятельности и как оценивать ее эффективность? Оценить количество заработанных долларов и центов относительно просто, но как быть некоммерческим организациям, которым приходится оценивать такие нематериальные результаты, как «улучшение здравоохранения» и «состояния лиц, лишенных гражданских прав»? Естественно, что возникают проблемы и с оценкой деятельности сотрудников и менеджеров.

Последним приходится привлекать не только клиентов, но и волонтеров, а также добровольных спонсоров, от которых они полностью зависят. Но ведь контролировать работу волонтера и диктовать ему условия труда (как в случаях с наемными работниками) невозможно...

Предложенные Г. Минцбергом роли применимы и к менеджерам некоммерческих организаций, хотя и в несколько иной степени. Очевидно, что в некоммерческих организациях менеджеры должны уделять особое внимание ролям оратора (привлечение спонсоров и внимания общественности), лидера (мотивация работников при меньших финансовых возможностях) и распределителя ресурсов (изыскание и использование государственной и частной помощи).

Менеджеры всех организаций — и крупных корпораций, и малых предприятий, и некоммерческих организаций — должны стремиться к совершенствованию и интеграции всех своих функций и ролей, чтобы и они сами, и их организации могли встречать новые трудности в «полной боевой готовности». Одним из проявлений данной боеготовности можно считать использование Интернета. О том, как возможности Сети используются в органах государственной власти, читайте во вставке «Лидерство онлайн».

<< | >>
Источник: Дафт Р.. Менеджмент. 6-е изд.. 2006

Еще по теме Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях:

  1. 4.1. Роль менеджмента в малом бизнесе
  2. Глава 5 ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  3. Роль менеджмента в малом бизнесе Управление, направленное на результаты
  4. ГЛАВА СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ В СЕМЕЙНОМ БИЗНЕСЕ, ТОВАРИЩЕСТВАХ, ФРАНЧАЙЗИНГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ И НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  5. Тема 6. ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  6. Глава 4. ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  7. Стили управления в малом бизнесе
  8. Конкурентоспособность в малом бизнесе.
  9. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ в МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  10. 4.3. Природа антикризисного управления в малом бизнесе
  11. Глава 10 ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  12. 4.3. Основы менеджмента организаций малого бизнеса
  13. СУР-анализ в некоммерческих организациях к организациях в сфере услуг
  14. Некоммерческие организации
  15. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  16. Коммерческие и некоммерческие организации. 
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -