<<
>>

Матрица Бостонской консультационной группы

  Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции

по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. В левых секторах - товары-лидеры, а в правых - отстающие товары, в верхних секторах - продукция фирм, которым повезло с отраслью, а в нижних - товары компаний, работающих на медленно растущем рынке

Относительная доля на рынке

Рис. 4.5. Матрица Бостонской консультационной группы

(BCG Matrix)

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими «ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. «Звезда» - лидер на быстро растущем рынке. Мечта любой фирмы - иметь подобные товары. Но они требуют реального материального подкрепления.

И если компания вдруг решит сэкономить на том основании, что товар и без дополнительного вмешательства успешный, преследователи не заставят

себя ждать. Лидерство звезды означает большие издержки для сохранения такого положения. Рентабельность высокая, но если не вкладывать часть прибыли в рост, звезде никогда не стать истинной «дойной коровой».

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламе и ценовым скидкам.

«Дикая кошка» (или «вопросительный знак») имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки»» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.

п.). «Собаки» - товары, имеющие небольшую (не главную) долю на плохо растущих рынках. Они убыточны, но с аппетитом поглощают все, что им перепадает. Их не зря назвали «собаками» - они являются финансовым бременем для любой компании. Именно они формируют львиную долю «трудных случаев», с ними больше всего возни, от них один вред. Но по иронии судьбы «собаки» составляют существенную часть товарного портфеля компаний. С ними рецепт один - «усыпить» как можно скорее. Потому стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин - окончательно не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, рынки определяются неточно, емкость их измеряется редко и еще менее точно, конкуренты и их позиции скорее порицаются, чем исследуются, стремления к верному определению долей не наблюдается (закрытость экономики, ее во многом теневой характер еще более усложняют использование методики). Большинство российских товаров - «дикие кошки», мнящие себя «звездами». Но есть и исключения. Пиво фирмы Балтика со своими более чем 20 % российского рынка - очевидная «звезда». В недорогом секторе рынка «звезда» - зубная паста «Фтородент». Странное положение у автомобилей ВАЗ. Рынок его автомобилей быстро растет, ВАЗ - очевидный лидер, (для сравнения, второе место у ГАЗа, который продает в 7 раз меньше). Но назвать его товар «звездой» язык не поворачивается. Единственным его отличительным превосходством перед конкурентами является ценовое преимущество, а единственным шансом сохранить лидерские позиции при выравнивании цены - внести коррективы буквально во все: в товар, дистрибьюцию, сервис и продвижение.

Иначе через несколько лет он отправится в собачью будку.

Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что матрица дает лишь самые общие рекомендации, а при ближайшем рассмотрении порождает вопросы (возможно, в этом ее предназначение): что делать, если не всегда можно точно оценить темпы роста на рынке?; что делать, если нельзя точно оценить размер доли фирмы на рынке?;

действительно не стоит осуществлять значительные инвестиции в «дойных коров»? (как известно, самая большая отдача от инвестиций - именно там.);

действительно ли столь бесперспективны «собаки»? (есть масса примеров, когда такого рода товары/компании приносили хорошую прибыль.)

Тем не менее, благодаря наглядности и простоте в использовании, Бостонская матрица остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует однако, иметь в виду, что ее наивное и прямолинейное использование может привести к существенному недополучению инвестиций «собаками» и «дойными коровами» и к чрезмерному финансированию «зажигающихся звезд», которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью деятельности компании. Поэтому прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа.

Таким образом, анализ продаж продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выбрать для них соответствующую стратегию.

В практике современного управления также широко ипользуются еще два вида матриц: матрица привлекательности отрасли (матрица Дженерал Электрик) и матрица Хоуфера (матрица жизненного цикла - показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли)[24].

<< | >>
Источник: Васецкий А. А. Тарасов Н.А. Яновский В.В.. Основы менеджмента: Электронное учебное пособие. 2007

Еще по теме Матрица Бостонской консультационной группы:

  1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
  2. Матрица «рост рынка/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы
  3. Матричный метод Бостонской консультативной группы (БКГ)
  4. Консультационная деятельность.
  5. Глава 8 КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ УСЛУГИ БАНКОВ
  6. Консультационные фирмы по управлению и прогнозированию
  7. § 2. Инженерно-консультационные услуги (инжиниринг) во внешнеэкономической деятельности
  8. Привлечение клиентов консультационной фирмой.
  9. Консультационные, информационные, посреднические и аудиторские расходы
  10. Жизненный цикл товара (по матрице БКГ)
  11. Организация консультационного проекта.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -