МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИЯ REEBOK НА СТРАЖЕ ИНТЕРЕСОВ ИНДОНЕЗИЙСКИХ РАБОЧИХ
Тяжесть труда на зарубежных предприятиях хорошо известна. В диковинку был сам факт, что Reebok заказала подобное исследование, а затем сообщила негативные результаты прессе. Компания хотела провести независимую оценку условий труда, чтобы ее менеджеры могли по-новому взглянуть на индонезийских рабочих, пойти навстречу их интересам. На основании проведенного исследования был, в частности, разработан проект повышения роли профсоюзов в борьбе за права рабочих пяти индонезийских фабрик. Конечно, профсоюзы на фабриках существовали и раньше, но в сравнении с американскими тред-юнионами они практически бездействовали.
Поверить, что корпорация учит своих рабочих быть членами профсоюза, трудно, но Reebok посчитала это своим моральным долгом. Так как большинство индонезийских рабочих неграмотны и зачастую не понимают или не могут отстоять свои права, способный защищать их интересы профсоюз должен быть достаточно силен. Кроме того, в Reebok внедрена инновационная система коммуникаций, с помощью которой работники могут безбоязненно высказать свои опасения. Специальные почтовые ящики установлены не только на фабриках и в общежитиях, но и в других уединенных местах, например в общественных туалетах и в мечетях. Рядом с каждым ящиком лежат бланки на местном языке, на обратной стороне которых напечатаны нормы Reebok в отношении прав человека.
посетил с визитом индонезийские фабрики, чтобы лично убедиться в эффективности проделанной работы.
«Я увидел специальные кресла для беременных женщин. Я увидел систему ротации кадров, увидел плакаты на индонезийском, призывающие рабочих пить воду так часто, как им необходимо, — рассказывает менеджер. — Я побывал на семинаре по применению противопожарного оборудования, увидел газоочистительные устройства на дымовых трудах, увидел процедуры [безопасной] работы с химикатами. За минувший год фабрики изменились кардинальным образом».Источник: DougCahn, «Reebok Takes the Sweat out of the Sweatshops», BusinessEihics (January- February 2000), 9.
Принятая на себя ответственность
Принятие на себя ответственности имеет для корпорации исключительно добровольный характер и связано с желанием внести свой вклад в развитие общества, к которому ее не обязывают ни экономические мотивы, ни законы, ни этика. Как правило, имеются в виду различные действия филантропического характера, которых никто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды. Примером служит Pittsburgh Brewing Company, организовавший питание для бывших работников сталелитейных заводов в период массовых увольнений. Принятие на себя ответственности — высшее проявление и высший критерий оценки социальной ответственности компании, так как она выходит за рамки ожиданий общества и благотворно влияет на его благосостояние.
Управление этикой и социальной ответственностью компании
Проблемы этического климата и социальной ответственности беспокоят очень и очень многих менеджеров. Как сказал один эксперт по проблеме этики: «Задача менеджмента — создать и поддерживать такие условия, чтобы люди могли действовать корректно без чьей-либо указки».15 Поддержание этических принципов в компании требует активных действий со стороны руководителей. Как мы уже упоминали, этичный бизнес зиждется на отдельных менеджерах, а также на ценностях, политике и практике организации. На рис. 5.6 представлены три столпа, на которых «стоит» этичная организация.
Нравственные индивиды
Первый «столп» — менеджеры компании, руководствующиеся принципами нравственного поведения.
Такие индивиды отличаются честностью и целостностью, что находит отражение в принимаемых ими решениях и поведении. Им доверяют и сотрудники организации, и посторонние, потому что такие менеджеры не понаслышке знают, что значит быть честным, как должно обращаться с другими
Рис. 5.6. «Три столпа» этичной организации
Источник: адаптировано из Linda Klebe Trevino, Laura Pincus Hartman, and Michael Brown, «Moral person and Moral Manager,» California Management Review, 42, No. 4 (Summer 2000), 128-142.
людьми и соблюдать нормы морали. Люди нравственные стремятся достичь высокого уровня морального развития.
Однако менеджеру мало быть нравственным человеком и уметь принимать этичные решения. Он должен направить усилия на формирование этичного климата в коллективе. Необходимо сконцентрировать внимание всей организации на этических ценностях, создать среду, которая стимулировала и поддерживала бы этичное нравственное поведение в других работниках. Поэтому этичная организация стоит еще на двух «столпах»: этичном лидерстве и организационных структурах и системах.
Еще по теме МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИЯ REEBOK НА СТРАЖЕ ИНТЕРЕСОВ ИНДОНЕЗИЙСКИХ РАБОЧИХ:
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА IMAGINATION LTD.
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «РОКЕНБОКСКОЕ ЧУДО»
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ОСОБЕННОСТИ ОТКРЫТОЙ ПОЛИТИКИ SEMCO
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА AESCORPВСЯ ВЛАСТЬ НАРОДУ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОРПОРАЦИЯ BRADY: «ЗА» ВМЕСТО «ПРОТИВ»
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА COSMI CORPORATION УПРАВЛЯЕТ ОПЕРАЦИЯМИ ПО СТАРИНКЕ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «ЗДОРОВАЯ КУЛЬТУРА» SOFTWARE TECHNOLOGY GROUP
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КУЛЬТУРНАЯ ПЕРЕСТРОЙКА В ALBERTO-CULVER
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА GREAT HARVEST BREAD COMPANY
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА РАБОТА В HARLEYSVILLE ПРИНОСИТ СОТРУДНИКАМ РАДОСТЬ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА NORSK HYDRO: РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА В GRANT J. HUNT СО. ПРЕДПОЧИТАЮТ ЛИЧНЫЕ КОНТАКТЫ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА SRC HOLDINGS CORPORATION: ИЗМЕНЯЯ БИЗНЕС, МЕНЯЕТ ЖИЗНЬ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ЭНДИ ПИРСОН: ПРЕВРАЩЕНИЕ ИЗ МЕНЕДЖЕРА В ЛИДЕРА
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КУЛЬТУРА ATHENE SOFTWARE: ТЕПЛИЦА ЛОЯЛЬНОСТИ И ПРЕВОСХОДСТВА