<<
>>

МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИЯ REEBOK НА СТРАЖЕ ИНТЕРЕСОВ ИНДОНЕЗИЙСКИХ РАБОЧИХ

  В 1998-1999 гг. сотрудники консалтинговой фирмы Insan Hitawasana Sejahtera (IHS, Индонезия) потратили 1400 часов на изучение условий труда и общение с рабочими двух индонезийских фабрик, где производится 75% обуви для американской компании Reebok.
В их отчете содержалось несколько тревожных фактов, в том числе касающихся систем безопасности, медицинского обслуживания и отношений между начальниками и простыми рабочими.

Тяжесть труда на зарубежных предприятиях хорошо известна. В диковинку был сам факт, что Reebok заказала подобное исследование, а затем сообщила негативные результаты прессе. Компания хотела провести независимую оценку условий труда, чтобы ее менеджеры могли по-новому взглянуть на индонезийских рабочих, пойти навстречу их интересам. На основании проведенного исследования был, в частности, разработан проект повышения роли профсоюзов в борьбе за права рабочих пяти индонезийских фабрик. Конечно, профсоюзы на фабриках существовали и раньше, но в сравнении с американскими тред-юнионами они практически бездействовали.

Поверить, что корпорация учит своих рабочих быть членами профсоюза, трудно, но Reebok посчитала это своим моральным долгом. Так как большинство индонезийских рабочих неграмотны и зачастую не понимают или не могут отстоять свои права, способный защищать их интересы профсоюз должен быть достаточно силен. Кроме того, в Reebok внедрена инновационная система коммуникаций, с помощью которой работники могут безбоязненно высказать свои опасения. Специальные почтовые ящики установлены не только на фабриках и в общежитиях, но и в других уединенных местах, например в общественных туалетах и в мечетях. Рядом с каждым ящиком лежат бланки на местном языке, на обратной стороне которых напечатаны нормы Reebok в отношении прав человека.

посетил с визитом индонезийские фабрики, чтобы лично убедиться в эффективности проделанной работы.

«Я увидел специальные кресла для беременных женщин. Я увидел систему ротации кадров, увидел плакаты на индонезийском, призывающие рабочих пить воду так часто, как им необходимо, — рассказывает менеджер. — Я побывал на семинаре по применению противопожарного оборудования, увидел газоочистительные устройства на дымовых трудах, увидел процедуры [безопасной] работы с химикатами. За минувший год фабрики изменились кардинальным образом».

Источник: DougCahn, «Reebok Takes the Sweat out of the Sweatshops», BusinessEihics (January- February 2000), 9.

Принятая на себя ответственность

Принятие на себя ответственности имеет для корпорации исключительно добровольный характер и связано с желанием внести свой вклад в развитие общества, к которому ее не обязывают ни экономические мотивы, ни законы, ни этика. Как правило, имеются в виду различные действия филантропического характера, которых никто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды. Примером служит Pittsburgh Brewing Company, организовавший питание для бывших работников сталелитейных заводов в период массовых увольнений. Принятие на себя ответственности — высшее проявление и высший критерий оценки социальной ответственности компании, так как она выходит за рамки ожиданий общества и благотворно влияет на его благосостояние.

Управление этикой и социальной ответственностью компании

Проблемы этического климата и социальной ответственности беспокоят очень и очень многих менеджеров. Как сказал один эксперт по проблеме этики: «Задача менеджмента — создать и поддерживать такие условия, чтобы люди могли действовать корректно без чьей-либо указки».15 Поддержание этических принципов в компании требует активных действий со стороны руководителей. Как мы уже упоминали, этичный бизнес зиждется на отдельных менеджерах, а также на ценностях, политике и практике организации. На рис. 5.6 представлены три столпа, на которых «стоит» этичная организация.

Нравственные индивиды

Первый «столп» — менеджеры компании, руководствующиеся принципами нравственного поведения.

Такие индивиды отличаются честностью и целостностью, что находит отражение в принимаемых ими решениях и поведении. Им доверяют и сотрудники организации, и посторонние, потому что такие менеджеры не понаслышке знают, что значит быть честным, как должно обращаться с другими


Рис. 5.6. «Три столпа» этичной организации

Источник: адаптировано из Linda Klebe Trevino, Laura Pincus Hartman, and Michael Brown, «Moral person and Moral Manager,» California Management Review, 42, No. 4 (Summer 2000), 128-142.

людьми и соблюдать нормы морали. Люди нравственные стремятся достичь высокого уровня морального развития.

Однако менеджеру мало быть нравственным человеком и уметь принимать этичные решения. Он должен направить усилия на формирование этичного климата в коллективе. Необходимо сконцентрировать внимание всей организации на этических ценностях, создать среду, которая стимулировала и поддерживала бы этичное нравственное поведение в других работниках. Поэтому этичная организация стоит еще на двух «столпах»: этичном лидерстве и организационных структурах и системах. 

<< | >>
Источник: Дафт Р.. Менеджмент. 6-е изд.. 2006

Еще по теме МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИЯ REEBOK НА СТРАЖЕ ИНТЕРЕСОВ ИНДОНЕЗИЙСКИХ РАБОЧИХ:

  1. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА
  2. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА IMAGINATION LTD.
  3. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «РОКЕНБОКСКОЕ ЧУДО»
  4. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ОСОБЕННОСТИ ОТКРЫТОЙ ПОЛИТИКИ SEMCO
  5. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА AESCORPВСЯ ВЛАСТЬ НАРОДУ
  6. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОРПОРАЦИЯ BRADY: «ЗА» ВМЕСТО «ПРОТИВ»
  7. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА COSMI CORPORATION УПРАВЛЯЕТ ОПЕРАЦИЯМИ ПО СТАРИНКЕ
  8. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «ЗДОРОВАЯ КУЛЬТУРА» SOFTWARE TECHNOLOGY GROUP
  9. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КУЛЬТУРНАЯ ПЕРЕСТРОЙКА В ALBERTO-CULVER
  10. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА GREAT HARVEST BREAD COMPANY
  11. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА РАБОТА В HARLEYSVILLE ПРИНОСИТ СОТРУДНИКАМ РАДОСТЬ
  12. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА NORSK HYDRO: РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ
  13. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА В GRANT J. HUNT СО. ПРЕДПОЧИТАЮТ ЛИЧНЫЕ КОНТАКТЫ
  14. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА SRC HOLDINGS CORPORATION: ИЗМЕНЯЯ БИЗНЕС, МЕНЯЕТ ЖИЗНЬ
  15. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ЭНДИ ПИРСОН: ПРЕВРАЩЕНИЕ ИЗ МЕНЕДЖЕРА В ЛИДЕРА
  16. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КУЛЬТУРА ATHENE SOFTWARE: ТЕПЛИЦА ЛОЯЛЬНОСТИ И ПРЕВОСХОДСТВА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -