МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ВЫСОКОПОСТАВЛЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР НАУЧИЛСЯ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ
Одно из ключевых правил, как понял Д. Вебб, состоит в том, что все члены команды должны ощущать равноправие и помогать друг другу работать с полной отдачей сил. В бизнесе преобладает другая тенденция — тенденция к выявлению «слабых звеньев» и замене их другими; в «ВТ Global Challenge», однако, это невозможно.
Таким образом, крайне важно было выявить и понять мотивацию, интересы и способности каждого, кто присутствовал на яхте, и использовать их ради общего блага. Если командой руководил хороший тренер, люди, на первый взгляд казавшиеся совершеннейшими «салагами», становились ключевыми игроками команды: с подачи лидера они занимали те роли, где могли принести наибольшую пользу, и не выполняли работ, для которых заведомо не годились. Успех порождает уверенность в собственных силах, и чем лучше человек выполнял свою роль, тем больший вклад в успех команды он вносил. Другой важный аспект создания настоящей команды — коммуникации. Члены команды «Логики» собрались вместе задолго до начала гонки и определили правила общения, научились принимать как похвалу, так и критику в свой адрес, Они решили, что самое главное — это возможность говорить честно и прямо, дабы каждый член команды знал, насколько эффективно он работает.
Во время самой гонки каждый матрос участвовал в оценке проделанной работы, учился на своих и чужих ошибках и, разумеется, отмечал достижения. Конфликты обсуждались открыто и потому не нарастали, отравляя отношения в команде. «Логика» пришла к финишу четвертой, а всего в регате участвовало 12 команд. Но самой большой победой для Д. Вебба стало то, что по возвращении на работу — а работает он финансовым директором ИТ-компании, которая называется так же, как и яхта, «Логика», и насчитывает 11 тыс. работников в 28 странах, — он уже знал, что значит уметь работать в команде.
Источник: Doug Webb, «Rhyme of the Ancient Manager: A High-Tech Exec Takes a New Track», Forbes, (September 10, 2001), 76-79,
Модель эффективности командного труда
Некоторые, связанные с эффективностью командного труда факторы представлены на рис. 19.1. Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением
Рис. 19.1. Модель эффективности командного труда
понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда — к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам. Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.
Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первом месте — сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты труда). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. Огромное влияние на командные процессы и эффективность труда могут оказать такие факторы, как многообразие (половое, расовое), объем знаний и навыков, установки.
В какой-то ситуации целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение задания кому-то из сотрудников.Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды процессы, которые, в свою очередь, определяют продуктивный выпуск и степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд предполагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятельности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и конфликтами.
Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности командного труда. В последующих разделах будут рассмотрены различные типы команд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.
Типы команд
В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд — разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.
Формальные команды
Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями (рис. 19.2), а также специализированные команды.
Вертикальная команда. Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Так, вертикальной командой является команда третьей смены в больнице.
Она состоит из медицинских сестер и дежурного врача. Отдел финансового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия — все это функциональные команды. Каждая из них создается для достижения опреде-
Рис. 19.2. Горизонтальные и вертикальные команды в организации
ленных целей организации посредством совместных усилий ее членов и взаимодействий между ними.
Горизонтальная команда. Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.
Специальная группа (гл. 11) включает сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достижении поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специальной группы — межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете — над разработкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколько отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполнения подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше. К примеру, в GE Lighting Со. межфункциональная команда, состоявшая из сотрудников информационного, финансового и некоторых других отделов, «вела» крупномасштабный проект по системной интеграции предприятий, находящихся на территории США и Канады. В компании Hallmark Cards межфункциональные команды художников, авторов текстов, дизайнеров, литографов и фотографов разрабатывают новые открытки к каждому крупному празднику.
Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко становится постоянной частью организационной структуры.
Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом, в отли
чие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет по жалобам занимается рассмотрением жалоб работников, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном.
Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам организации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по координации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организационных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организационной практики и политики.
Специализированная команда. Специализированные команды (их еще иногда называют проектными) не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются. В качестве примеров можно привести команды, разработавшие первый ноутбук «IBM ThinkPad», оригинальную модель «Ford Taurus», куриные котлетки «McNuggets» в McDonald’s.
Самоуправляемые команды
Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий. Конечная цель — повышение производительности. Начало этому, ознаменовавшему начало настоящей революции в бизнесе процессу положил успешный опыт использования рабочих команд в японских фирмах. Их примеру последовали сотни компаний, крупных и мелких, включая Boeing, LTV Steel, Cummins Engine и Tektronix. Первоначально участие работников в управлении осуществлялось в простейших формах, таких как обмен информацией или опрос относительно улучшения процесса труда.
Постепенно работники получали большую автономию, в результате чего сначала возникли команды по решению проблем и задач, а затем и самоуправляемые команды.Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 получающих почасовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречаются друге другом и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучшения условий труда. Как правило, создание таких команд является первым шагом компании на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная их форма — кружки качества, когда усилия рабочих концентрируются на совершенствовании процесса производства и повышении качества продукции. Данный подход впервые был опробован американской компанией USX. На одном из ее металлургических заводов была внедрена программа «Превосходство в производстве», в соответствии с которой были созданы команды, включавшие до 12 работников, собиравшихся несколько раз в месяц для обсуждения проблем качества.
Постепенно, по мере «взросления» компании, команды по решению проблем могут превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой принципиально новый способ организации труда на предприятии. Будучи членами самоуправляемой команды, работники начинают чувствовать себя важной частью компании. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги или по крайней мере за создание одной из их частей (сборка двигателя, обработка страховых требований). Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и вообще функциони-
ния к изменяющимся условиям. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, характеризуются следующими признаками: Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функции, так что их общий опыт позволяет решать крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Многофункциональность позволяет поддерживать высокий уровень координации, производить качественные товары или услуги. Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информация, оборудование, транспорт, поставки). Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых членов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контролировать результаты и составлять планы).
Члены самоуправляемой команды выполняют и обязаности менеджеров, такие как составление графиков работ или закупки материалов. Контроль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может периодически сменяться. Наиболее эффективны самоуправляемые команды, наделенные всеми необходимыми полномочиями (о делегировании власти мы уже говорили в гл. 17). Впрочем, «наделенная полномочиями команда» не только несет повышенную ответственность и обладает большой свободой действий, но и верит в свои способности, ценит свой труд, понимает, как ее действия влияют на покупателей, других заинтересованных лиц и успех всей компании. Будут ли члены команды чувствовать все это, зависит от условий, которые им создают менеджеры. Во власти менеджера обеспечить команду полной свободой, всей необходимой информацией, знаниями и навыками, а также соответствующим вознаграждением. Прекрасный пример использования самоуправляемых команд представляет компания Whole Foods Market.
Еще по теме МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ВЫСОКОПОСТАВЛЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР НАУЧИЛСЯ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ:
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА NORSK HYDRO: РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ЭНДИ ПИРСОН: ПРЕВРАЩЕНИЕ ИЗ МЕНЕДЖЕРА В ЛИДЕРА
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ДЖО ТОРРЕ ВЫЖИМАЕТ МАКСИМУМ ИЗ СВОИХ ИГРОКОВ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА УСПЕХ IPSWITCH SOFTWARE КАК РЕЗУЛЬТАТ МЯГКОГО ПОДХОДА К РАБОТНИКАМ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА IMAGINATION LTD.
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА AESCORPВСЯ ВЛАСТЬ НАРОДУ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «РОКЕНБОКСКОЕ ЧУДО»
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ОСОБЕННОСТИ ОТКРЫТОЙ ПОЛИТИКИ SEMCO
- Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду, 2002
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА COSMI CORPORATION УПРАВЛЯЕТ ОПЕРАЦИЯМИ ПО СТАРИНКЕ