<<
>>

МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ВЫСОКОПОСТАВЛЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР НАУЧИЛСЯ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ

  Большую часть того, что Дуг Вебб теперь знает о работе в командах, он постиг входе 10-месячного плавания в составе команды яхты «Логика», участвовавшей в кругосветной регате для спортсменов-любителей «ВТ Global Challenge».
Надо сказать, что многие участники этой регаты попадают «под паруса» впервые в жизни. По правилам яхты должны иметь совершенно одинаковые технические характеристики, да и команды составляются таким образом, чтобы по возможности обеспечить равенство сил. В чем же тогда заключается отличие между победителями и проигравшими? В умении превратить группу разношерстных непрофессионалов в слаженную команду.

Одно из ключевых правил, как понял Д. Вебб, состоит в том, что все члены команды должны ощущать равноправие и помогать друг другу работать с полной отдачей сил. В бизнесе преобладает другая тенденция — тенденция к выявлению «слабых звеньев» и замене их другими; в «ВТ Global Challenge», однако, это невозможно.

Таким образом, крайне важно было выявить и понять мотивацию, интересы и способности каждого, кто присутствовал на яхте, и использовать их ради общего блага. Если командой руководил хороший тренер, люди, на первый взгляд казавшиеся совершеннейшими «салагами», становились ключевыми игроками команды: с подачи лидера они занимали те роли, где могли принести наибольшую пользу, и не выполняли работ, для которых заведомо не годились. Успех порождает уверенность в собственных силах, и чем лучше человек выполнял свою роль, тем больший вклад в успех команды он вносил. Другой важный аспект создания настоящей команды — коммуникации. Члены команды «Логики» собрались вместе задолго до начала гонки и определили правила общения, научились принимать как похвалу, так и критику в свой адрес, Они решили, что самое главное — это возможность говорить честно и прямо, дабы каждый член команды знал, насколько эффективно он работает.

Во время самой гонки каждый матрос участвовал в оценке проделанной работы, учился на своих и чужих ошибках и, разумеется, отмечал достижения. Конфликты обсуждались открыто и потому не нарастали, отравляя отношения в команде. «Логика» пришла к финишу четвертой, а всего в регате участвовало 12 команд. Но самой большой победой для Д. Вебба стало то, что по возвращении на работу — а работает он финансовым директором ИТ-компании, которая называется так же, как и яхта, «Логика», и насчитывает 11 тыс. работников в 28 странах, — он уже знал, что значит уметь работать в команде.

Источник: Doug Webb, «Rhyme of the Ancient Manager: A High-Tech Exec Takes a New Track», Forbes, (September 10, 2001), 76-79,

Модель эффективности командного труда

Некоторые, связанные с эффективностью командного труда факторы представлены на рис. 19.1. Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением

Рис. 19.1. Модель эффективности командного труда

понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда — к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам. Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первом месте — сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты труда). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. Огромное влияние на командные процессы и эффективность труда могут оказать такие факторы, как многообразие (половое, расовое), объем знаний и навыков, установки.

В какой-то ситуации целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение задания кому-то из сотрудников.

Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды процессы, которые, в свою очередь, определяют продуктивный выпуск и степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд предполагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятельности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и конфликтами.

Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности командного труда. В последующих разделах будут рассмотрены различные типы команд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.

Типы команд

В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд — разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями (рис. 19.2), а также специализированные команды.

Вертикальная команда. Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Так, вертикальной командой является команда третьей смены в больнице.

Она состоит из медицинских сестер и дежурного врача. Отдел финансового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия — все это функциональные команды. Каждая из них создается для достижения опреде-

Рис. 19.2. Горизонтальные и вертикальные команды в организации

ленных целей организации посредством совместных усилий ее членов и взаимодействий между ними.

Горизонтальная команда. Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа (гл. 11) включает сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достижении поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специальной группы — межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете — над разработкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколько отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполнения подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше. К примеру, в GE Lighting Со. межфункциональная команда, состоявшая из сотрудников информационного, финансового и некоторых других отделов, «вела» крупномасштабный проект по системной интеграции предприятий, находящихся на территории США и Канады. В компании Hallmark Cards межфункциональные команды художников, авторов текстов, дизайнеров, литографов и фотографов разрабатывают новые открытки к каждому крупному празднику.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко становится постоянной частью организационной структуры.

Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом, в отли

чие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет по жалобам занимается рассмотрением жалоб работников, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном.

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам организации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по координации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организационных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организационной практики и политики.

Специализированная команда. Специализированные команды (их еще иногда называют проектными) не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются. В качестве примеров можно привести команды, разработавшие первый ноутбук «IBM ThinkPad», оригинальную модель «Ford Taurus», куриные котлетки «McNuggets» в McDonald’s.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий. Конечная цель — повышение производительности. Начало этому, ознаменовавшему начало настоящей революции в бизнесе процессу положил успешный опыт использования рабочих команд в японских фирмах. Их примеру последовали сотни компаний, крупных и мелких, включая Boeing, LTV Steel, Cummins Engine и Tektronix. Первоначально участие работников в управлении осуществлялось в простейших формах, таких как обмен информацией или опрос относительно улучшения процесса труда.

Постепенно работники получали большую автономию, в результате чего сначала возникли команды по решению проблем и задач, а затем и самоуправляемые команды.

Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 получающих почасовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречаются друге другом и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучшения условий труда. Как правило, создание таких команд является первым шагом компании на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная их форма — кружки качества, когда усилия рабочих концентрируются на совершенствовании процесса производства и повышении качества продукции. Данный подход впервые был опробован американской компанией USX. На одном из ее металлургических заводов была внедрена программа «Превосходство в производстве», в соответствии с которой были созданы команды, включавшие до 12 работников, собиравшихся несколько раз в месяц для обсуждения проблем качества.

Постепенно, по мере «взросления» компании, команды по решению проблем могут превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой принципиально новый способ организации труда на предприятии. Будучи членами самоуправляемой команды, работники начинают чувствовать себя важной частью компании. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги или по крайней мере за создание одной из их частей (сборка двигателя, обработка страховых требований). Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и вообще функциони-

ния к изменяющимся условиям. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, характеризуются следующими признаками: Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функции, так что их общий опыт позволяет решать крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Многофункциональность позволяет поддерживать высокий уровень координации, производить качественные товары или услуги. Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информация, оборудование, транспорт, поставки). Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых членов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контролировать результаты и составлять планы).

Члены самоуправляемой команды выполняют и обязаности менеджеров, такие как составление графиков работ или закупки материалов. Контроль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может периодически сменяться. Наиболее эффективны самоуправляемые команды, наделенные всеми необходимыми полномочиями (о делегировании власти мы уже говорили в гл. 17). Впрочем, «наделенная полномочиями команда» не только несет повышенную ответственность и обладает большой свободой действий, но и верит в свои способности, ценит свой труд, понимает, как ее действия влияют на покупателей, других заинтересованных лиц и успех всей компании. Будут ли члены команды чувствовать все это, зависит от условий, которые им создают менеджеры. Во власти менеджера обеспечить команду полной свободой, всей необходимой информацией, знаниями и навыками, а также соответствующим вознаграждением. Прекрасный пример использования самоуправляемых команд представляет компания Whole Foods Market. 

<< | >>
Источник: Дафт Р.. Менеджмент. 6-е изд.. 2006

Еще по теме МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ВЫСОКОПОСТАВЛЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР НАУЧИЛСЯ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ:

  1. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА NORSK HYDRO: РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ
  2. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ЭНДИ ПИРСОН: ПРЕВРАЩЕНИЕ ИЗ МЕНЕДЖЕРА В ЛИДЕРА
  3. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ДЖО ТОРРЕ ВЫЖИМАЕТ МАКСИМУМ ИЗ СВОИХ ИГРОКОВ
  4. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА УСПЕХ IPSWITCH SOFTWARE КАК РЕЗУЛЬТАТ МЯГКОГО ПОДХОДА К РАБОТНИКАМ
  5. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА
  6. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА IMAGINATION LTD.
  7. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА AESCORPВСЯ ВЛАСТЬ НАРОДУ
  8. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «РОКЕНБОКСКОЕ ЧУДО»
  9. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ОСОБЕННОСТИ ОТКРЫТОЙ ПОЛИТИКИ SEMCO
  10. Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду, 2002
  11. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА COSMI CORPORATION УПРАВЛЯЕТ ОПЕРАЦИЯМИ ПО СТАРИНКЕ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -