МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА IMAGINATION LTD.
Сотрудниками Imagination Ltd. являются дизайнеры, архитекторы, светотехники, писатели, театральные деятели, кинорежиссеры, художники, не говоря уже об ИТ-специалистах, экспертах по маркетингу и представителях прочих функций. Столь разношерстный состав работников позволяет при необходимости собрать любую команду, обеспечить каждому клиенту инновационный подход к решению его дизайнерских задач. В Imagination отсутствуют даже намеки на иерархию. Формальные должности занимают всего четыре человека. В большинстве команд руководители просто отсутствуют. Команды встречаются еженедельно, причем их члены обязаны принимать участие в каждом собрании (с тем, чтобы избежать впечатления, будто какой-то талант или навык важнее других). Специалисты по информационным технологиям, по производству и по связям с заказчиками участвуют в деятельности команд наравне с «творческой интеллигенцией». Кроме того, от каждого участника ждут идей и вне сферы его компетенций. В соответствии с философией компании сотрудники должны быть готовы как высказывать собственные предложения, так и принимать чужие. Поэтому на еженедельных собраниях обсуждается, оценивается и принимается множество идей, и в результате все без исключения предложения становятся «общим достоянием». Еще одним важным источником идей и вдохновения для команды является заказчик.
Система Imagination основана на таланте и уважении. Немалую роль в этом играет тщательный отбор сотрудников.
При приеме на работу оцениваются не только качество работы кандидата, но и широта его взглядов, восприимчивость, интересы вне сферы функциональной деятельности. Компания обеспечивает тесную интеграцию рабочих усилий. Каждый сотрудник понимает и уважает то, что делают все остальные. «Интегрированный подход развивает взаимное уважение, — говорит автор текстов Крис Уайт. — Когда ты работаешь в одиночку или изолирован в своем отделе, возникает завышенное ощущение собственной значимости в проекте».Источник: Charles Fishman, «Total Teamwork: Imagination Ltd», Fast Company (April 2000), 156-168.
Преимущества и недостатки. Формирование командных взаимоотношений позволяет как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение),
добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды, в сравнении с преследующим собственные цели сотрудниками функциональных отделов, хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вершине» иерархии). Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается содержание труда. Появление команд создает благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров.
Но активно участвующих в командной работе сотрудников подстерегают ловушки конфликта опыта и двойной лояльности. Как правило, многофункциональная команда предъявляет к своим членам требования отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах. Такого рода конфликты должны разрешать сотрудники, принимающие участие более чем в одной команде.
Возрастает время, которое приходится тратить на заседания и совещания, а значит, замедляются координационные процессы. Следовательно, для согласования сложных проектов и адаптации к изменениям внешней среды организация нуждается в командах, но ее менеджменту следует подготовиться к возможному снижению эффективности процесса производства. Наконец, командный подход нередко приводит к чрезмерной децентрализации. Нередко традиционно принимавшие решения руководители отделов негативно воспринимают командное самоуправление, относясь к нему скорее как к самоуправству. Поскольку члены команд не имеют возможности оценить свою деятельность «с высоты» корпоративного уровня, принимаемые с точки зрения интересов группы решения нередко вступают в противоречие с интересами организации в целом. Уточнение «маршрута» команды, ознакомление ее с корпоративными целями — задача высшего менеджмента. В обобщенном виде преимущества и недостатки командной структуры представлены в табл. 10.4.Сетевой подход
Новейший подход к департаментализации предполагает дальнейшее развитие идеи координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости — на сей раз за рамки организации. Сетевая структура означает, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность.
Принцип организации. Сетевую организацию можно изобразить в виде узла, или центра, окруженного сетью сторонних специалистов (рис. 10.9). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются сторонним организациям. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться данными и информацией настолько легко и быстро, что разрозненная система поставщиков, производителей сборщиков и дистрибуторов и внешне, и внутренне напоминает единую компанию.
Таблица 10.4
Преимущества и недостатки командной структуры
Преимущества | Недостатки |
Позволяет воспользоваться некоторыми преимуществами функциональной структуры Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов Ускорение реакции на изменение потребностей потребителей и процесса принятия решений Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда Сокращение числа административных уровней | Проблема двойной лояльности, конфликты Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов Нежелательный уровень децентрализации |
В основе сетевой структуры лежит следующая идея.
Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручит фирмам, обладающих соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Например, компания Ramp;D Laboratories разрабатывает специализированные витаминные и минеральные добавки для больных диализом, однако их производством и упаковкой занимаются (по договорам подряда) фармацевтические компании, а дистрибуцией — свыше 200 оптово-закупочных фирм. Для организации производства нового препарата Ramp;D Laboratories достаточно сделать несколько телефонных звонков сетевым партнерам. Трое бывших менеджеров компании Compaq Computer создали компьютерную фирму, которая существовала с 1995 по 2002 г. и была организована по сетевому принципу.Еще по теме МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА IMAGINATION LTD.:
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «РОКЕНБОКСКОЕ ЧУДО»
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА AESCORPВСЯ ВЛАСТЬ НАРОДУ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ОСОБЕННОСТИ ОТКРЫТОЙ ПОЛИТИКИ SEMCO
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА COSMI CORPORATION УПРАВЛЯЕТ ОПЕРАЦИЯМИ ПО СТАРИНКЕ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КУЛЬТУРНАЯ ПЕРЕСТРОЙКА В ALBERTO-CULVER
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА GREAT HARVEST BREAD COMPANY
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КОРПОРАЦИЯ BRADY: «ЗА» ВМЕСТО «ПРОТИВ»
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА РАБОТА В HARLEYSVILLE ПРИНОСИТ СОТРУДНИКАМ РАДОСТЬ
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА «ЗДОРОВАЯ КУЛЬТУРА» SOFTWARE TECHNOLOGY GROUP
- МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА ЭНДИ ПИРСОН: ПРЕВРАЩЕНИЕ ИЗ МЕНЕДЖЕРА В ЛИДЕРА