Критический анализ Производственная компания Malard
Рассмотрим процесс внедрения модели клапана «CV305». Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга — за реализацию продукции.
По мнению руководителей отделов, работу над «CV305» следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.
Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М. Крандел, исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ней все важные решения, однако в случае с «CV305» ей не удается удержать ситуацию под контролем.
Круг ее полномочий настолько велик, что М. Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки «CV305». 1 ноября М. Крандел получила служебную записку от начальника отдела маркетинга. В ней, в частности, говорилось:«CV305» должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты «созрели» для обращения к конкурентам. «CV305» необходимо запустить в производство не более чем через 30 дней.
Вопросы Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malard? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не друг к другу? Будь вы на месте вице-президента Malard, как бы вы разрешили эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство «CV305» в течение 30 дней? Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с будущими разработками новых товаров?
Примечания Roger О. Crockett, «А New Company Called Motorola», BusinessWeek (April 17,
2000), 86. Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 5'1' ed., St. Paul, Minn.: West, 1995. Lee Iacocca, William Novak, Iaccoca: An Autobiography, New York: Phantom Books, 1984, 152-153. William J. Aider, «Task Forces: An Effective Management Tool», Management Review, February 1987, 52-57.
3 Henry Mintzberg, The Structure of Organizations, Englewood Cliffs, N,J.: Prentice- Hall, 1979.
G Jeffrey A. Tannenbaum, «Why Are Companies Paying Close Attention to This Toilet Maker?» (The Front Lines column), The Wall Street Journal (August 20, 1999), Bl. Richard Koonce, «Reengineering the Travel Game», Government Executive (May 1995), 28-34,69-70. Erik Brynjolfsson, Amy Austin Renshaw, and Marshall Van Alstyne, «The Matrix of Change», Sloan Management Review (Winter 1997), 37-54. Julie Carrick Dalton, «Between the Lines: The Hard Truth about Open Book Management», CFO (March 1999), 58-64; Alex Markets, «The Wisdom of Chairman Ко», Fast Company, (November 1999), 258-276.
Thomas A. Stewart, «Three Rules for Managing in the Real-Time Economy», Fortune (May 1, 2000), 333-334. Scott Kirsner, «Every Day, It's a New Place», Fast Company (April-May 1998), 130-134. Dorothy Leonard-Barton, «The Factory as a Learning Laboratory», Sloan Management Review (Fall 1992), 23-38. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980, 36-46. Keith Bradsher, «The Reality Behind the Slogan: Saturn Unit, Once a Maverick, Is Looking a Lot More Like GM», The New York Times (August 23,2001), Cl, CIO. Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Organization and Environment, Homewood, : Irwin, 1969.1(i Robert Pool, «In the Zero Luck Zone», Forbes ASAP (November 27, 2000), 85+. Там же. Denise M. Rousseau, Robert A. Cooke, «Technology and Structure: The Concrete, Abstract, and Activity Systems of Organizations», Journal of Management, 10 (1984), 345-361; Charles Penow, «А Framework for the Comparative Analysis of Organizations», American Sociological Review 32, 1967, 194-208. Joan Woodward, Industrial Organizations: Theory and Practice, London: Oxford University Press, 1965;/oaw Woodward, Management and Technology, London: Her Majesty’s Stationery Office, 1958. Woodward, Industrial Organizations, VI. James Thompson, Organizations in Action, New York: McGraw-Hill, 1967.
Еще по теме Критический анализ Производственная компания Malard:
- Критический анализ Компания Intel
- Критический анализ Компания Lincoln Electric
- Критический анализ Компания Waterway Industries
- Критический анализ Компания Unocal Corporation
- Критический анализ Компания Draper Manufacturing
- Критический анализ Компания Starbucks Coffee
- Критический анализ Компания Inter-City Manufacturing, Inc.
- Критический анализ Компания Tri-Angle Equipment and Leasing
- Критическая оценка положения компании
- Критический внвлиэ Компания Radiata Software
- Критический внвлиэ Компания Acme Minerals Extraction Company
- Критический анализ
- Критический анализ
- Критический анализ
- Критический анализ
- Критический анализ
- 10.8. Определение критической суммы постоянных затрат, переменных расходов на единицу продукции и критического уровня цены реализации
- Критический анализ
- Критический анализ Разногласия менеджеров