<<
>>

Командная игра

Команды — особенно те, что простираются за функцио- - нальные и даже национальные границы, — могут играть для инноваций жизненно важную роль. Организация людей в команды — один из лучших способов решить поставленную задачу.
Первыми к этому способу прибегли японцы. «Кэнон» и «Шарп» взяли за правило собирать две команды для работы над одним проектом и просить одну команду направить преемников для работы над проектом, который существует еще только в чертежах. В настоящее время такие команды рассматривают как необходимость и создают специальные службы, призванные облегчить их труд. «Сан Майкросистемс» предлагает членам работающих сутки напролет команд воспользоваться услугами прачечной и сухой уборки, а на одном из заводов компании «Форд» работают парикмахерская, прачечная и несколько ресторанчиков. Самое ценное в таком командном подходе — это Сокращение излишних трат из-за разделения функциональных полей компаний. При старой системе конструкторы изобретали аппаратуру, практически не беспокоясь, как ее можно будет впоследствии производить. Фундаментальные инженерные ошибки часто обнаруживались спустя много месяцев, а то и лет работы. По этой самой причине для создания своей 777-й модели компания «Боинг» сформировала около 200 конструкторских команд. При этом инженеры, конструкторы и даже клиенты пользовались одними и теми же компьютерами. В результате удалось не только быстрее обнаружить допущенные ошибки, но и сам огромный завод компании стал казаться как-то меньше. Один из инженеров вспоминает: «Вопрос кондиционирования воздуха, финансирования и производства уже не стоял». Даже когда компании не разделяли своих сотрудников на команды, они могли много выиграть просто от неформальной совместной работы последних. Компания «Силикон графике» установила в просторных кафетериях своего гонконгского исследовательского центра большие белые доски, чтобы сотрудники могли излагать идеи и обмениваться соображениями даже за едой.
Работа одного из подразделений компании «Глаксо- велкам» в английском Кембридже устроена таким образом, чтобы заставить исследователей общаться друг с другом: все химикаты собраны на одном складе, газеты и журналы лежат в комнатах сотрудников, так что приходится спрашивать разрешения взять их почитать. Передача власти командам — это звучит превосходно. Но одержимость должна направляться концепциями, поэтому командам должны быть поставлены точные цели (или точные инструкции, как их достичь). Самой широко изученной «фабрикой идей» в мире считается компания «ЗМ». Ассортимент ее продукции насчитывает 60 тыс. наименований, начиная с канцелярских товаров и заканчивая светоотражающими дорожными знаками. Получившая 543 патента только в 1994 г. компания славится довольно анархическими поступками. Например, ее сотрудникам позволено 15% рабочего времени заниматься собственными проектами. При этом в компании требуют, чтобы не менее 30% годового дохода поступало от продажи продукции не старше пяти лет. Цель была ужесточена — не менее 10% доходов должно поступать от продажи разработанных в текущем году товаров. В других компаниях проводят похожую политику. В «Майкрософт» существует собственная система оценки производительности труда сотрудников. «Дважды в год твои успехи оценивают по пятибалльной шкале, — рассказал один сотрудник Энтони Сэмпсону, — «четыре» значит исключительность, «единица» — вы уволены». Многие ведущие компании, например «Моторола» и «Форд», рассчитывают производственный опыт исходя из показателей своих прямых конкурентов и других лидеров рынка. Занимающаяся производством интегральных схем массачусетская компания «Аналог дивайсиз» публикует данные о временных затратах каждого своего подразделения на двукратное ускорение разработки продукта и уменьшение процента брака. Японская «Тошиба» ведет учет как технических, так и управленческих достижений своих сотрудников. В «Хьюлетт-Паккард» составляют графики вклада каждого члена команды в единицах затраченного времени и принесенного дохода. Японские компании подходят к этому особенно требовательно. Икуджиро Нонаки и Хиротака Такеучи приводят слова одного сотрудника «Хонды»: «Это как если посадить команду на второй этаж, убрать лестницу и приказать ей самостоятельно выбираться — прыгать или как-нибудь иначе. Я считаю, что творчество рождается, когда людей прижимают к стене и давят до предела...»
<< | >>
Источник: Дж. Миклтуэйт. А. Вулдридж. Магия менеджмента. 2004

Еще по теме Командная игра:

  1. Командный маркетинг
  2. Командные процессы
  3. Глава 29. КОМАНДНО-АДМИНИСТРАТИВНАЯ СИСТЕМА
  4. Командная экономика
  5. Командный коучинг
  6. Лекция № 7 КОНСТИТУЦИИ КОМАНДНОЙ ЭКОНОМИКИ И РЫНКА
  7. Производительные силы командной экономики.
  8. «Командный пункт»
  9. Команды и формирование командного духа
  10. Командно-административная и рыночная экономика
  11. 7.1. Конституция командной экономики
  12. Кризис командной экономики.
  13. 23.3.1. Домашнее хозяйство в командной экономике
  14. Командный подход к экономике
  15. 9.2.3. Модель командно-административного управления экономикой
  16. 18.2.1. Предприятие, действующее в командной экономике
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -