<<
>>

6.5. Как управлять в современной России?

  Процесс осовременивания управления в стране[29] началс2 с того, что успешные российские предприятия стали подбирать новую команду управляющих, потому что кардинально поменялись задачи предприятий[30].
В некоторых организациях до сих пор главный инженер, отвечающий за производство, ощущает себя вторым лицом после директора, а главный бухгалтер - наместником государства. Однако от производства требуется не «план по валу», а качество и способность быстро перестраиваться под требования рынка. Теперь нужно не «отгружать», а искать, кому продать. И экономика предприятия теперь другая. На предприятиях от руководителей направлений требовались инициатива, самостоятельность, понимание общей задачи и готовность на нее работать. Они должны были перестроиться сами и уметь заставить перестроиться других. Причем решения задач неразрывно связаны с тем, кто будет решать эти задачи. Каждой задаче нужно приставить имя, отчество и фамилию, т. е. конкретного человека. Конкретного человека нужно поставить на сбыт, на торговлю, на производство и т. д.

Понимая, что умения работать в новых условиях почти ни у кого нет, успешные менеджеры, в отличие от многих, не боялись менять людей до тех пор, пока не находился подходящий: «Если человек занимает ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг», такую жесткую позицию разделяют и воплощают в жизнь все успешные менеджеры. Руководители высшего звена благодаря этому получили возможность сосредоточиться на вопросах, имеющих стратегическое значение.

Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на успешных предприятиях тоже постарались сократить. Например, на «Балтике» раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении - четыре директора по направлениям

плюс генеральный директор.

Таким составом правление собирается раз в неделю, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

Однако, делегируя полномочия на уровень подразделений, на успешных предприятиях не пошли по пути модного холдингостроения с выделением юридических лиц. Единственным исключением является «Балтийский завод», да и то подтверждающим общее правило. Потому что в самостоятельные предприятия там выделили лишь подразделения, совсем или почти не связанные с основным производством. И сделано это было для того, чтобы руководители предприятия иметь возможность сосредоточиться на основном направлении деятельности - судостроении. Причина, по которой холдинги не привились в успешных организациях в том, что они не видели в этом смысла и не хотели создавать проблемы, которые потом надо будет решать. Например, важно, чтобы руководители производственных подразделений занимались повышением качества продукции, заменой технологий и оборудования. Если же их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень тяжело. Или проблема перераспределения средств, полученных от продажи пользующейся спросом продукции на финансирование разработки нового товара. В холдинговой структуре, образованной в результате разделения ранее единого предприятия, это сделать практически невозможно. Если определить общий тренд руководителей успешных предприятий в отношениях с подразделениями, то он таков: максимум самостоятельности при жестком контроле.

В каком-то смысле на успешных предприятиях Петербурга занимаются стимулированием предпринимательства, предоставляя руководителям подразделений возможность решать многие вопросы самостоятельно. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, разработки, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро выделили разработчиков некоторых конечных продуктов и тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы собственные финансовоэкономические службы. Существует внутренний «банк» - расчетный центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также комплексов с централизованными службами и управлением.

Примерно по такой же схеме работает «Алмаз». Руководители предприятий соблюдают правила, не занимаясь без нужды непосредственным управлением подразделениями и всячески подчеркивая их самостоятельность.

В то же время, деятельность подразделений очень жестко контролируется. На ЛОМО для этого была введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. В ЦНИИ технологии судостроения строго контролируют полноту и своевременность выполнения обязательств подразделений перед институтом. Тех, кто с такими обязательствами не справляется - «санируют», а неэффективные или бесперспективные направления - безжалостно закрывают, увольняя людей. Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие.

Несмотря на бытующее мнение, что в рыночных условиях планировать невозможно, на успешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении инструмент финансового планирования. Сейчас абсолютно на всех изученных предприятиях бюджеты составляются и контролируются. У большинства бюджеты появились тогда, когда стало тяжело с деньгами. В дальнейшем на успешных предприятиях превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Делается это путем итеративного (многоступенчатого) уточнения бюджета, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями запросы различных служб. Процесс этот не простой, потому в процессе подготовки бюджета обычно непосредственно участвует директор, чьей основной задачей в этой ситуации является определение приоритетов. После того, как бюджет сбалансирован по поступлениям и расходам, его используют для делегирования полномочий и распределения ответственности между подразделениями и должностными лицами, определяя лимиты затрат, за пределы которых они не имеют права выходить. Вот что отличает сегодня управление на успешных предприятиях: понимая, что задачи изменились, меняют руководителей верхнего звена на тех, кто может работать от задачи; создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, «отпуская» их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления; используют механизмы планирование для установления ориентиров, согласования действий и контроля.

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Любой директор хочет, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочет, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата, чтобы легко принимали перемены - будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании. А как это сделать?

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому, что не боятся быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась - появилась безработица. И в каком-то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно боятся остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а «палочные» методы борьбы за дисциплину и качество требуют неадекватных усилий. Отличие «успешных» состоит в том, что в какой-то момент они поняли, что мотивации, по-

строенной на «негативе» недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. Только когда атмосфера внутри коллектива позитивна, она располагает к добрым делам, к добрым чувствам. Люди, не вписывающиеся в команду, уходят сами. Все, что делают «успешные» в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многое люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое-то время.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать. Когда-то в стране была система целей, на которую принято было ссылаться. В двадцатые годы, наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться донести их до людей.

В работе с людьми на успешных предприятиях используются не только «объяснения».

Когда некоторые из «успешных» понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой - они шли на сокращения. Но при этом отличие «успешных» - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. Насильственный способ, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей. Важно то, что, доведя численность работников до той, которую считают оптимальной, директора успешных на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников, тех самых «суперкадров»[31].

Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу, при отборе людей «успешные» руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по-новому. На «Балтике» действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков - полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, - а есть регулярное увеличение на 10-15 %. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. Это создает ситуацию, в которой люди, чьей уровень выше, приходят и их становиться больше, а те, кто в таких условиях работать не может - уходят. Инте-

ресно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Сначала они служили в охране, потом из охраны переходили на производство, потом стали работать на важных постах. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Обучение своих сотрудников за границей не является чем-то особенным для «успешных» предприятий.

При малейшей возможности и в отношении, по крайней мере, управленцев, так делают практически все. Потому, что живое сравнение дает импульс для наведения порядка у себя. А это выражается в очень конкретные вещи, начиная от производительности труда. На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. Может быть, как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

На судостроительной фирме «Алмаз» придумали «команду 500». «Команда 500» - это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты набираются «наемные» работники - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду». На «Алмазе» считают, что это должно помочь «переломить наш русский менталитет по отношению к труду».

Чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи - выпускать новую продукцию, по-новому ее продавать, выходить на новые рынки, «успешные» директора выстраивают систему работы с людьми: увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие; выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы) и увольнение всех, кто не может работать по- новому, невзирая на прежние заслуги; активно привлекают новых людей, отбирая «суперкадры»; стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия, образ которого создают сами для себя и для других.

В начале 1990-х гг. внешняя среда для предприятий стала агрессивной. Однако у каждого предприятия были внутренние возможности, ограниченные, но были. Прежде всего, потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать - могли приниматься, и если они не принимались - это было уже решение внутреннее. «Все зависит от меня» - в этом суть того выбора, который сделали «успешные».

На переломном этапе, когда «старые» промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от «мягких» факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации, готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. «Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают» - сказали на одном из успешных предприятий.

Невозможно сказать, жизнеспособна ли в долгосрочной перспективе компания, когда растет объем продаж. Но если у организации появляется знание своего потребителя или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося повышенным спросом нового изделия, или система финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, одним словом, если у организации появляются те качества, которых не было раньше - можно точно сказать, что организация развивается. Рост компании означает появление у организации новых качеств, которых не было, но которые позволят ей работать сегодня, завтра, послезавтра.

Успешные петербургские менеджеры формулируют свои цели в виде образов, не используя абстрактные финансовые показатели. Цели в их формулировке требуют придания организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Суть менеджмента роста - в целенаправленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации - процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспективу. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя - это уже не ситуативное реагирование на уже свершившийся факт и даже не попытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего. Только тогда, когда у руководителя есть видение будущего, когда определено направление движения и это знание наполнено представлением о том, что надо делать завтра - только тогда можно говорить о том, что это - « менеджмент роста».

Скорее всего, у «успешных» не будет проблем с привлечением инвестиций, когда они им понадобятся. Имидж высококлассных менеджеров, подтвержденный финансовыми показателями, максимально облегчает им доступ к банковским ресурсам. Уважительное отношение к акционерам, высокие дивиденды, которые они выплачивают, упростит им получение денег с рынка капиталов. Между прочим, уже сейчас, судя по всему, именно у «успешных» нет особенных проблем с привлечением денег. Например, «Балтика» и «Первомайская Заря» уже нашли стратегических иностранных инвесторов, а «Хлебный Дом» оказался одним из первых российских предприятий, реально сумевшим собрать деньги путем вторичной эмиссии и, более того, использовать собранные деньги строго по назначению.

С чем будет проще? Не будет таких проблем в плане учета и контроля - это уже почти налажено. Отойдет на второй план борьба за дисциплину. Меньше внимания первые лица будут уделять производству и финансам и смогут уделить должное внимание вопросам стратегии. Меньше проблем будет с кадрами, поскольку возможности по привлечению талантливых людей будут множиться.

Вопросы для самопроверки Опишите методы и основные виды управления. В чем состоит системный подход в управлении? Чем отличаются процессный и ситуационный подходы к управлению? В чем состоят конкретные методы управления, какова их классификация и содержание? Как через методы управления удовлетворить потребности личности? Расскажите о содержательных теориях мотивации. В чем суть процессуальных теорий мотивации? Укажите методы осуществления функции мотивации в менеджменте.

 

<< | >>
Источник: Васецкий А. А. Тарасов Н.А. Яновский В.В.. Основы менеджмента: Электронное учебное пособие. 2007

Еще по теме 6.5. Как управлять в современной России?:

  1. 1.1. Менеджмент как понятие современной России
  2. «Управляющий не обязан знать, . как работает информационная система, — ему достаточно знать, как ее использовать»
  3. Как управлять маркетингом
  4. Управляющий как начальник
  5. Как управлять стрессом
  6. Глава I Социалистическое воспроизводство как централизованно управляемое
  7. Как управлять вынужденными перерывами
  8. Как управлять маркетинговой системой
  9. Как научиться управлять собой
  10. Как управлять взаимоотношениями с потребителем
  11. Управляемые фонды как класс активов
  12. Глава 1. Затраты как управляемая экономическая категория
  13. ДЕНЕЖНЫЕ АКТИВЫ И ИНВЕСТИЦИИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ: КАК БАНКИ УПРАВЛЯЮТ СВОИМИ ПОРТФЕЛЯМИ
  14. Глава 20. Как отбирать поставщиков, агентства и талантливых сотрудников и управлять ими
  15. Глава 15 Налоговая политика России на современном этапе
  16. Глава 5. Современные проблемы бюджетного регулирования в России
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -