<<
>>

Как разрешить конфликт

Чтобы разрешить конфликт, надо понять: а) из-за чего идет борьба; б) что не является причиной конфликта.

Окончание И и КС жестко связано с особенностями их возникновения.

Причем субъективно возникшие КС и И могут закончиться как субъективно (по воле оппонентов), так и объективно, после устранения причин КС. Объективно возникшие КС и И могут закончиться только объективно.

Как происходит разрешение конфликта, по каким признакам можно судить о том, состоялось ли оно? Здесь есть варианты, так как инцидент может завершиться (а не прерваться в связи с обедом или отпуском оппонентов) в связи с изменением КС, в том числе в результате изменения любой ее характеристики: цели, объекта К, оппонентов, отношений “объект - оппонент” или между оппонентами. Например, может быть изъят из обращения объект К, заменены оппоненты, установлен компромисс. Может быть изменена структура организации. Может измениться ранг оппонентов, особенно если происходит понижение одного при повышении второго. Часто срабатывает нежесткость связи между КС и конфликтным взаимодействием, что дает руководителю возможность направлять К в нужное русло.

Существуют следующие способы воздействия на участников конфликта: Убеждение - если противник или противники готовы действовать иначе, конфликт не зашел слишком далеко. Преимущество этого способа - его гибкость, доверительность, щадящее отношение к конфликтующим сторонам. Навязывание норм - со ссылкой на интересы общественных взаимосвязей.

Материальное стимулирование - когда конфликт зашел далеко, а потери от него стали очевидны и ощутимы, оппоненты могут согласиться на частичное достижение целей при компенсации потерь. Использование власти посредством силы, негативных санкций, иных форм прямого принуждения.

На финальной стадии, когда приходится решать вопросы о перераспределении ресурсов, являющихся предметом конфликта, среди способов разрешения конфликта обычно выделяют: прямой: фактический победитель конфликта признается таковым, а исходные ресурсы перераспределяются в его пользу; косвенный: победителем базового конфликта признается победитель метаконфликта (если до такового дошло дело), но это не обязательно ведет к фундаментальному перераспределению ресурсов; независимый: возникший метаконфликт не ведет к победе какой-либо стороны и к перераспределению ресурсов в базовом конфликте, поскольку его причинами объявляются элементы метаконфликта.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, 4fо оптимальное разрешение конфликта - это не арбитраж и не третейский суд, которые предполагают урегулирование “сверху”, когда оппонентов могут просто заставить прийти к компромиссу, от чего-то отказаться. Конфликт тем самым может только затянуться. Крайне желательны ненасильственные решения, отвечающие потребностям всех сторон, ведь большинство конфликтов, включая те, в которых выраженно проявляется агрессия, уходят корнями в культурные ценности и такие человеческие потребности, как чувство безопасности, общественное признание, самоуважение.

Простейший, хотя и далеко не самый эффективный и тем более не универсальный способ разрешения конфликта - позиционный торг. Он весьма распространен в практике коммерческих переговоров, при согласовании цены купли-продажи товара[15].

На рис. 13 буквой А отмечен наилучший результат сделки для покупателя, буквой В - для продавца; С представляет собой “се-

рединное решение” - разделенную пополам сумму цен спроса и предложения.

Но так возможно договариваться в основном лишь в теории. На практике чаще реализуется некая совокупность допустимых цен и условий (рис.14).

Точки D и Е обозначают граничные условия, при которых продавец готов уступить товар, а покупатель его купить. Отрезок DE и есть область, где возможно действительное практическое решение.

Решение обычно достигается путем позиционного торга так, что “продавец” постепенно снижает цену на товар, а “покупатель” повышает сумму, которую он готов заплатить.

Субъекты торга

движутся навстречу друг другу постепенно и достигают согласия на отрезке DE в большем или меньшем удалении от точки С.

Если нет явной точки совпадения интересов, то стороны часто демонстрируют разную заинтересованность по одним и тем же вопросам.

Для практики отсюда следует вывод: делая определенные (в том числе существенные) уступки в менее значимых для себя, но важных для партнера отношениях, участник переговоров может выиграть в других, более значимых для него вопросах. “Открываются” широкие возможности для сложных “разменов”, от которых выигрывают обе стороны.

Шахтеры угрожают забастовкой и требуют погашения четырехмесячной задолженности по заработной плате. В бюджете же есть средства для выплаты только месячного долга. Тупик? Срыв переговоров? Необязательно.

Как и позволяют возможности, заработная плата выплачивается за месяц. Оставшаяся же сумма покрывается и даже перекрывается посредством неденежных компенсаций: рабочие обеспечиваются бесплатным питанием и медицинской помощью, путевками в пансионаты и т.п. Для этого не надо натуральных денег, поскольку всегда можно использовать схемы взаимозачетов между различными организациями и т.д.

В основе такой логики лежит простая посылка: если мы будем исходить из того, что шахтерам нужны деньги и только деньги, мы никуда не продвинемся. Если же понять и признать, что важно обеспечить шахтерам нормальные условия жизни, то мы сможем создать эти условия, используя самые разные эквиваленты.

Декларирование партнером жесткой и неприемлемой для вас позиции может быть преодолено с использованием объективированных критериев: ему надо предложить обосновать свою позицию какими-либо справедливыми, не зависящими от воли каждой стороны нормами.

Р.Фишер и У.Юри в книге “Путь к согласию, или Переговоры без поражений” приводят такую ситуацию.

Припаркованная машина Тома Гриффита была полностью разбита грузовиком-мусоровозом. Автомобиль был застрахован, но точную сумму, которую Том должен был получить по страховке, еще предстояло обсудить с представителем страховой компании.

Состоялся такой диалог.

Представитель компании: Мы изучили ваш случай и решили, что он соответствует условиям до-

говора и политике нашей фирмы. Это значит, что вам причитается 3300 долларов.

Том: Понимаю. А как вы получили эту цифру? Мы решили, что машина 3toro стоит. Какой критерий вы использовали для определения суммы? Вы не знаете, где я могу купить подобную машину за такие деньги? Подержанная машина наподобие моей стоит 3850 долларов. Плюс торговые услуги, налог - получится около четырех тысяч. Это слишком много! Я не называю сумму, я просто хочу справедливой компенсации. Это означает - достаточно, чтобы купить другую машину.

-Хорошо. Предлагаю 3500долларов. Это самое большее, на что я могу пойти. Может, это справедливо, я не знаю. Но если вы не можете объективно определить, почему именно эта сумма мне причитается, не лучше ли обратиться в суд? Давайте встретимся в другой раз и заново все обсудим...

На следующей встрече представитель компании заявил: Господин Гриффит, у меня сегодняшняя газета с рекламой “Фиесты- 78” за 3400 долларов. А сколько она прошла? 49 тысяч, а что? У моей пробег - 25 тысяч. Насколько это увеличивает цену, согласно вашей бухгалтерии? Дайте подумать... 150 долларов. Итак, 3400 плюс 150, получаем 3550 долларов. А говорится в рекламе что-нибудь о радио? Ничего. Сколько это добавляет к вашим расчетам? 125 долларов. А за кондиционер?..

В результате Том вышел из конторы с чеком на 4012 долларов.

Конфликты с участием государственных служащих часто бывают связаны с иерархией их лояльности, с мотивацией, уровнем отождествления, идентификации. Служащий конкретного отдела может отождествлять себя как с отделом, так и с более крупными подразделениями (управлением, министерством) или в целом с федеральным правительством. Прекрасно зная и регулярно обсуждая в своем отделе недостатки в организации его работы, служащий, в случае критики извне, обычно встанет на его защиту, если не способен идентифицировать себя с более высоким уровнем управления.

Одновременное членство менеджера, госу

дарственного служащего во множестве соприкасающихся и разноуровневых социальных групп, институтов часто ведет к принципиальным различиям в его позициях по одному и тому же вопросу в различных ситуациях, а отсюда и к внутриличностным конфликтам.

Например, сокращение штатов отдела в результате слияния его с другим отделом часто провоцирует конфликты и сопротивление, потому что служащие, даже не ощущая угрозы бытию собственной личности, отождествляют себя прежде всего с собственным отделом, лояльны прежде всего ему, а уже потом - подразделению более высокого уровня. Но при угрозе управлению или министерству в целом сотрудники отделов быстро забывают о внутренних распрях и встают на защиту учреждения в целом.

С другой стороны, именно для государственного служащего наиболее ценна способность идентифицировать себя не только с государственными институтами и своими коллегами, но и с рядовыми гражданами, чьи интересы учреждение любого ранга и призвано отстаивать в конечном счете.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2002

Еще по теме Как разрешить конфликт:

  1. Конфликт как неотъемлемая составляющая жизни общества
  2. Упражнение 2. «Как вы действуете в условиях конфликта?»
  3. Конфликт как инструмент развития
  4. Конфликт как одна из предпосылок возникновения конкуренции
  5. Влияние договорных отношений на снижение социальной напряженности в коллективе и предупреждение конфликтов Социальное партнерство как способ балансирования интересов работодателей и наемных работников
  6. Конфликты в социально-трудовой сфере, причины их возникновения Основные причины трудовых конфликтов
  7. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
  8. Домашнее задание Конфликт с преподавателем
  9. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ
  10. 2.2. Понятие о конфликте
  11. Возникновение конфликта
  12. 10.4. Этапы реализации, последствия конфликта
  13. Природа конфликта
  14. Классификация конфликтов
  15. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА
  16. Методы разрешения конфликтов
  17. Конфликты в антикризисном управлении
  18. И 4.4. Конфликт
  19. Межличностные конфликты
  20. 10.3. Методы разрешения конфликтов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -