<<
>>

Изменение философии контроля

  Во многих современных организациях менеджеры подходят к контролю уже не так, как раньше. Вслед за повышенным участием работников в управлении и наделением их властными полномочиями многие компании отказываются от традиционного бюрократического контроля и переходят на контроль децентрализованный.
Бюрократический и децентрализованный виды контроля представляют разные философии корпоративной культуры, о чем говорилось в гл. 3. В большинстве организаций прослеживаются определенные аспекты и того, и другого контроля, но многие менеджеры делают акцент на каком-то одном из них (в зависимости от корпоративной культуры и собственных предпочтений относительно методов контроля).

Под бюрократическим контролем понимается широкомасштабное использование правил, предписываемой политики, иерархии власти, письменной документации, системы оплаты труда и других официальных механизмов воздействия на поведение сотрудников организации и оценку достигнутых результатов.1 Децентрализованный контроль, напротив, основывается на культурных ценностях, традициях, общих воззрениях и доверии, способствующих формированию приверженности организационным целям. Менеджеры исходят их предположения о том, что работникам можно доверять и что они могут работать эффективно и в отсутствие многочисленных правил и пристального наблюдения.

Характеристики бюрократических и децентрализованных методов контроля сопоставлены в табл. 20.4. При бюрократическом контроле поведение работников строго определяется правилами, политикой и прочими предписаниями. Контроль основывается на централизации власти, формальной иерархии подчинения и пер-

Таблица 20.4

Бюрократические и децентрализованные методы контроля

Бюрократический контроль

Децентрализованный контроль

Широкое использование детальных правил и предписаний; формальные системы контроля

Ограниченное использование правил; основан на ценностях, отборе и социализации сотрудников

Полномочия сосредоточены «наверху»,

Гибкое распределение полномочий, плоская

формальная иерархия, дилжНОНИая власть, инспекторы контроля качества

структура, экспертная власть, качество контролируют все

В должностных инструкциях описываются задачи; количественные нормативы задают минимальную производительность труда

В должностных инструкциях описываются результаты; основное внимание уделяется целям, которые необходимо достичь

Преобладают внешние выгоды (зарплата, льготы, статус)

Внешние и внутренние выгоды (значимая работа, возможности для роста)

Вознаграждение — за выполнение индивидуальных нормативов

Вознаграждение — индивидуальное и групповое; равенство сотрудников является приоритетом

Участие работников ограничено и формализовано (например в виде подачи жалоб)

Всестороннее участие работников, в том числе в контроле качества, разработке систем и управлении организацией

Жесткая организационная культура; недоверие к культурным нормам как к средству контроля

Культура адаптивная, средство объединения индивидуальных, командных и организационных целей, что в целом способствует большему контролю

Источник: Richard Е.

Walton, «From Control То Commitment in the Workplace», Harvard Business Review, March-April 1985, 76-84; Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum, Jr., Management, 8th ed. (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1999), 663.

сональной опеке. Контроль качества осуществляют не рабочие, а инспекторы и мастера участков. В должностных инструкциях, как правило, перечисляются все функции, которые должен выполнять работник. Менеджеры определяют минимальные нормативы, удовлетворение которых считается допустимо эффективной работой. За выполнение нормативов работники получают индивидуальные внешние выгоды: заработную плату, дополнительные льготы, возможно, повышение в организационной иерархии. Работники редко принимают участие в процессе контроля, а если и участвуют, то только посредством формализованных процедур наподобие подачи жалоб. Организационная культура при бюрократическом контроле носит жесткий характер, а менеджеры не рассматривают ее в качестве практического инструмента контроля работников и организации. Для контроля темпов работы, а также поведения персонала могут использоваться соответствующие технологии. К примеру, может производиться замер длительности разговоров по телефону или количества нажатий клавиш на клавиатуре компьютера.

Бюрократический контроль способен повысить производительность и эффективность работы организации. Многим людям нравится работать в системе, в кото-

рой они четко знают, что от них ожидается и что они получат за достижение сложных, но вместе с тем реальных целей. Однако есть и потенциальный недостаток. Работникам не нравится, когда контролируют каждый их шаг, и они могут воспротивиться такой системе. К примеру, вот что сказал один многоопытный водитель грузовика в отношении электронных систем, позволяющих определять местонахождение машины: «Чем дальше, чем хуже. В один прекрасный день в ухо водителю вставят микросхему, и тогда он превратится в настоящего робота». Еще он добавил, что время от времени скрывается от постоянного наблюдения, паркуя машину под мостами и эстакадами, где спутники не «видят» ее и он может спокойно поспать.

Ценности и исходные посылки децентрализованного контроля представляют собой практически полную противоположность перечисленному выше. Правила и предписания используются, только когда это необходимо. Вместо них менеджеры полагаются на цели и общие ценности. Большое внимание уделяется отбору и социализации работников, дабы в своей деятельности они руководствовались ценностями, необходимыми для достижения целей компании. Ни одна организация не в силах контролировать своих работников постоянно. Самодисциплина и самоконтроль — вот что побуждает людей работать как следует. Делегирование полномочий, эффективная социализация, обучение — все это способствует развитию внутренних стандартов, являющихся основами самоконтроля.

При децентрализованном контроле власть распределена по всей организации, а ее источником являются не только должностные позиции, но и (в равной мере) знания и опыт. Организационная структура плоская и горизонтальная, как говорилось в гл. 11. Полномочия могут перераспределяться; проблемами и усовершенствованиями занимаются команды работников. Контроль качества носит текущий характер, к нему привлекаются все сотрудники. В должностных инструкциях обычно указываются результаты, которых необходимо достичь, вместо функций, которые необходимо выполнять. Менеджеры предлагают работникам не только внешние, но и внутренние выгоды, такие как значимая работа, возможность учиться и расти. Технологии используются для наделения работников полномочиями, точнее для передачи им необходимой информации, организации совместной работы и решения проблем. Вознаграждение основано не только на индивидуальных достижениях, но и на результатах команды и организации в целом. Одним из главных приоритетов является равенство всех сотрудников. Рядовые работники участвуют в деятельности менеджмента, такой как постановка целей, определение трудовых нормативов, управление качеством, разработка систем контроля.

Культура в организации с децентрализованным контролем носит адаптивный характер. Менеджеры понимают ее роль в объединении индивидуальных, командных и организационных целей, что в целом способствует большему контролю. В идеале при децентрализованном контроле работники, пользуясь своими знаниями и опытом, помогают организовать работу лучше, чем это делают менеджеры в одиночку. 

<< | >>
Источник: Дафт Р.. Менеджмент. 6-е изд.. 2006

Еще по теме Изменение философии контроля:

  1. 18.5.2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ
  2. 3. Изменение формы контроля интересов корпорации
  3. УРОК 1. О ФИЛОСОФИИ ПРАКТИЧНОСТИ И ПРАКТИЧНОСТИ ФИЛОСОФИИ
  4. Условия выдачи лицензии должны учитывать возможное в дальнейшем изменение прав собственности или степени контроля, а также смену руководства
  5. Философия качества
  6. Философия
  7. ЧАСТЬ II Отношение и философия
  8. Раздел I. Философия налогов
  9. ФИЛОСОФИЯ
  10. Голубкова Л. Г.. Философия управления, 2010
  11. Философия, ориентированная на инновации
  12. Предмет философии управления
  13. Философия компании Вымпелком»
  14. Философия развития
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -