<<
>>

Интерпретация многокритериальной матрицы

  Итак, мы получили двухмерную классификационную схему, схожую с матрицей БКГ. Теперь каждый из ее элементов необходимо разделить на три уровня (низкий, средний, высокий), тем самым создается девять квадратов, каждый из которых соответствует определенной стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль. Можно выделить четыре наиболее четко определенные позиции. Это позиции, соответствующие четырем углам матрицы на рис. 9.4: В квадранте В высоки и привлекательность товарного рынка, и конкурентный потенциал фирмы. Стратегическая ориентация — наступательный

Рис. 9.4. Многокритериальная портфельная матрица

рост. Данные характеристики схожи с определением товаров-«звезд» в матрице Б КГ. В квадранте А привлекательность и конкурентоспособность низки; стратегическая ориентация — сохранение положения без инвестиций или ликвидация. Это тот же случай, что и с «собаками», представленный на рис. 9.1. Квадрант Б отражает промежуточную ситуацию: конкурентное преимущество невелико, но привлекательность базового рынка высока. Это типичный случай «трудного ребенка». Рекомендуемая стратегия — избирательный рост. В квадранте Г ситуация прямо противоположна. Конкурентное преимущество велико, но привлекательность рынка низкая. Здесь требуется стратегия «снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций. Эта позиция эквивалентна «дойной корове» в матрице БКГ.

Другие промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее. Итоговые оценки в таких участках могут представлять собой суммы очень высоких значений одних показателей и очень низких значений других или просто усредненные оценки по всем критериям.

Последняя ситуация часто наблюдается на практике и является следствием либо неточности информации, либо ее отсутствия.

Выбор будущей стратегии

Итак, мы имеем наглядное изображение потенциала роста фирмы. Теперь фирма может экстраполировать развитие каждого направления деятельности (при неизменности прочих условий) и тем самым оценить свою будущую позицию. Также можно изучить альтернативные стратегии, такие как: Инвестирование для удержания: стратегия направлена на поддержание текущей позиции и развитие в соответствии с происходящими на рынке изменениями. Инвестирование для проникновения: стратегия направлена на улучшение позиции путем перемещения бизнес-единицы в правую часть матрицы. Инвестирование для восстановления: стратегия направлена на реконструкцию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привлекательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена. Сокращение инвестиций: стратегия направлена на «сбор урожая» с бизнеса, т. е. фирма меняет рыночную позицию на деньги, например продавая отрасли, в которых она работает, по максимально возможной цене. Ликвидация: стратегия направлена на уход с рынка или сегментов с низкой привлекательностью или из сегментов, в которых фирма не способна обеспечить либо удержать конкурентное преимущество.

На рис. 9.5 приведен пример многокритериального анализа портфеля. Речь идет о продуктовом портфеле предприятия пищевой промышленности. Обратите внимание, что привлекательность всех товарных рынков находится в средней зоне, а конкурентоспособность фирмы почти во всех случаях низка. Будущее такой фирмы представляется довольно туманным.

Оценка многокритериальной портфельной матрицы

Многокритериальная модель позволяет проводить такой же анализ, как и матрица БКГ, но с одним существенным различием: связь между конкурентной позиций и финансовыми результатами (т. е. денежным потоком) отсутствует. Однако поскольку в основе этой модели нет никаких допущений, она лишена многих недостатков метода БКГ и имеет более широкую сферу применения.

Более того, эта модель еще и намного гибче, так как используемые индикаторы имеют непосредственное отношение к изучаемой компании.

Тем не менее использование подобных типов матриц также имеет определенные ограничения: Ошибки измерения здесь более сложные, а риск субъективности намного выше. Это проявляется не только в выборе индикаторов и, возможно, их весовых коэффициентов, но и особенно в количественной оценке критериев. В группе индикаторов конкурентоспособности, где непременно используется самооценка, риск субъективности выше. При большом числе индикаторов и количестве оцениваемых товаров (направлений деятельности) процедура усложняется и требует большой отдачи сил, особенно в условиях неполноты или неточности информации. Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов. Манипулируя последними, можно занять необходимую позицию в матрице.

Рис. 9.5. Пример многокритериального анализа портфеля Источник: MDA Consulting Group, Брюссель.

Соответственно следует проверять, насколько восприимчивы результаты к применению альтернативных систем взвешивания. Как и в случае с матрицей Б КГ, рекомендации остаются общими и нуждаются в уточнении. Кроме того, связь с финансовыми результатами менее очевидна.

Вероятнее всего, рассмотренные подходы приведут к совершенно разным результатам. Но поскольку цель анализа продуктового портфеля состоит в содействии стратегическому мышлению, а не в его подмене, процесс сведения этих результатов воедино должен принести пользу. Т аким образом, на практике желательно применять оба подхода, сопоставляя полученные выводы [7, с. 38]. 

<< | >>
Источник: Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2007

Еще по теме Интерпретация многокритериальной матрицы:

  1. Многокритериальная портфельная матрица
  2. Раздел З КОНЦЕПЦИЯ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ
  3. 4.5. Особенности моделирования многокритериальных задач
  4. Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ПЛАНОВЫХ ЗАДАЧ
  5. 5.3. МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЙ ВЫБОР РЕШЕНИЙ В ИКТ
  6. 4.7. Классификация методов многокритериальной оптимизации
  7. 1.Многокритериальный характер системы и структуры рынка
  8. Интерпретация
  9. 8.3. Логистическая матрица внутренней доходности
  10. Матрица Мак-Кинси
  11. 11.3. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ БАЛАНСА
  12. Государство и институциональные матрицы
  13. Матрица АДЛ (ADL)
  14. 6.3.3. Модель APT и ее интерпретация
  15. Глава 3 АНАЛИЗ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТОВ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -