<<
>>

Благородное отступление

Может, Кобаяши всего лишь глас вопиющего в пустыне? Рассмотрим две сферы, где взгляды японского менеджмента изменялись слишком медленно, — пожизненную работу и мультикультурный менеджмент.
На первый взгляд японские компании всерьез пытались зацепиться за идею пожизненной работы, делая все возможное, чтобы изыскать новые рабочие места для сокращенного персонала. Например, в «Хонде» можно встретить мснедже- ров-мужчин, подающих кофе вместо традиционных «офисных дам». Чтобы уберечь людей от увольнения, компании сокращают премиальные выплаты, запрещают сверхурочные работы и стараются нс брать на работу новых сотрудников. Обычно «Ниссан» ежегодно набирала 1,5—2 тыс. новых рабочих, но в 1995 г. на работу в компании было принято всего 55 чел. В настоящее время японские выпускники с волнением изучают ежегодно публикуемую возрастную структуру компаний, чтобы найти хоть какой-нибудь шанс начать карьеру. Есть еще одно изменение. Западные процедуры оценки постепенно проникают в крупные японские компании, а рабочие места теперь уже не так надежны, как прежде. Несмотря на лояльное отношение к пожизненной работе, компании вкладывают в ото понятие новый смысл, утверждая, что оно применимо только к определенной части рабочих, максимально возможно сводя эту часть на нет. Японские банки ввели систему «расти или уходи»: тех, кто не смог добиться серьезных успехов до 40 лет, отправляют на работу в провинциальные отделения. В «Тойоте» достигших 55-летнего возраста менеджеров переводят с контролирующих постов на «индивидуальную работу». Некоторые компании предоставляют «добровольный» досрочный уход на пенсию своим «пожизненным» сотрудникам. В 1993— 1995 гг. «Ниссан» сократила свои штаты на 5 тыс. чел., причем большинство составили «белые воротнички». В период с 1992 по 1997 г. «Тошиба» сократила свой руководящий состав на 30%, передав больше полномочий передовым рабочим.
И это принесло свои плоды. Ее последний лозунг звучит как «маленький, простой, быстрый, стратегический». «Тойота» объявила о сокращении своих «белых воротничков» на 20%. Однако, судя по всему, секрет этого «сокращения» заключался в простом перераспределении людей между отделами. Что касается иностранного персонала, то тут лучшие японские компании определенно начинают работать как мультикультурные многонациональные фирмы. НЕК — крупный производитель электроники — вводит все новые продукты в «глобальную перспективу для определения самых подходящих мест для разработки, производства и продаж». «Мацусита» — некогда один из самых закоренелых защитников национального производства — решила, что она должна быть «мультилокальной», и говорит о «глобальном сетевом менеджере». «Ниссан» увлекается созданием «глобального командного духа» и говорит об использовании мира в качестве «базы знаний». Есть все признаки того, что это не пустые разговоры. Вес больше ведущих японских компаний приглашают западных менеджеров на рабогу в Японию. В настоящее время «Тойота» проводит собрания своих акционеров за рубежом. В «Тошибе» идет кропотливая реорганизация всех аспектов деятельности, начиная с бухгалтерии и заканчивая технологическим управлением на всемирной основе. Отчасти это связано с избавлением от двойного выполнения работы, отчасти с тем, что больше не существует исключительно японских проблем бизнеса. Японцы также создают глобальные информационные сети, где пользователи из стран «третьего мира» играют для японского менеджмента роль миссионеров. «Тошиба» посылает тайских рабочих на свой малазийский завод, работающий уже 20 лет, чтобы научить их японским производственным техникам. Двусторонний поток идей уже приносит свои плоды. «Кэнон» и «Тошиба» совершили прорыв в аудиотехнологиях, разместив лаборатории в Великобритании. «Хонда» быстро поправляет свои дела после кризиса 1980-х благодаря модели «Аккорд», созданной с помощью соревнования между дизайнерскими студиями в Японии, Соединенных Штатах и Европе.
Компания также пригласила на работу в Японию 60 американских технологов вместе с семьями сроком на два года. Одним из лидеров мультикультурного подхода — и союзником Кобаяши и Оман — является Минору Макихара. Ма- кихара родился в Англии, получил образование в Гарварде, 22 года проработал за рубежом и превосходно говорит по-английски. Он настолько хорошо чувствует себя в США. что два его сына работают в американских компаниях, а самого его называют Беном. В 1992 г. он был приглашен в Японию на пост президента «Мицубиси корпорейшн» — крупнейшей среди «сога соша» — японских торговых компаний. В прошлом торговые дома зарабатывали на экспортноимпортных операциях, представляя интересы иностранцев в Японии и японских компаний за рубежом. Однако со все большей открытостью рынков эта их роль отмирает. В будущем — если оно у нес есть — «Мицубиси» видит себя в качестве более активного глобального посредника, использующего контакты и людей для строительства, скажем, электростанций и сетей кабельного телевидения по всему миру. С момента своего неожиданного назначения Макихара питался — не всегда успешно — заставить коллег мыслить так же, как и он сам. Первым делом он попросил всех старших менеджеров написать заявления об увольнении, чтобы при необходимости их использовать. Он также штрафовал, если его называли президентом. Макихара пытался продвигать в компании сотрудников- нсяпонцев. Как и Кобаяши, он является твердым сторонником использования в компании идей западных теоретиков. Но это была изнурительная работа. Западные сотрудники в «Мицубиси» жалуются, что их посадили на краткосрочные контракты, тогда как их японские коллеги работают пожизненно. На мгновение может показаться, что Кобаяши, Макихара и Оман скорее исключение, чем правило. Но в их пользу говорят три факта. Во-первых, японская экономика становится все более глобальной. Во-вторых, их самые сильные сторонники — молодое, более гибкое поколение японских менеджеров, выросших на мультфильмах Диснея и играх «Нинтендо», выходящее на ведущие позиции. Ну и в-третьих, они предлагают что- то новое. Поэтому японский менеджмент может измениться, не становясь похожим на западный.
<< | >>
Источник: Дж. Миклтуэйт. А. Вулдридж. Магия менеджмента. 2004

Еще по теме Благородное отступление:

  1. НЕБОЛЬШОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ ОТ ТЕМЫ: ОЦЕНКА ОТНОШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
  2. ОТСТУПЛЕНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО ДЕПОЗИТНЫХ БАНКОВ И, В ЧАСТНОСТИ, АМСТЕРДАМСКОГО БАНКА
  3. ОТСТУПЛЕНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО ДЕПОЗИТНЫХ БАНКОВ И, В ЧАСТНОСТИ, АМСТЕРДАМСКОГО БАНКА
  4. ОТСТУПЛЕНИЕ ПО ВОПРОСУ О ХЛЕБНОЙ ТОРГОВЛЕ И ХЛЕБНЫХ ЗАКОНАХ
  5. ОТСТУПЛЕНИЕ ПО ВОПРОСУ О ХЛЕБНОЙ ТОРГОВЛЕ И ХЛЕБНЫХ ЗАКОНАХ
  6. Отрицательное заключение и заключение с ограничениями
  7. Отрицательное заключение и заключение с ограничениями
  8. Обязательства по отчетности
  9. Обязательства по отчетности
  10. §2. ВКЛАД МЕРКАНТИЛИСТОВ И ФИЗИОКРАТОВ В ЭКОНОМИЧЕСКУЮ НАУКУ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -