<<
>>

Альтернативные варианты стратегии втягивания

С точки зрения производителя идеальная ситуация выглядит так: четко дифференцированная торговая марка, подкрепленная активной рекламой и пользующаяся спросом у потребителей. В такой ситуации производитель доминирует на рынке, а продавцу не остается ничего другого, как включать его продукцию в ассортимент.

Однако такое положение не может длиться вечно. Даже крупные и видные производители не застрахованы от угрозы частных марок, как наглядно показал случай с «Coca-Cola» и «Classic Cola» от сети магазинов Sainsbury.

«Classic Cola» — напиток, изготавливаемый корпорацией Cott для торговой компании J. Sainsbury (Великобритания), поступил в продажу по цене на 28% ниже, чем у «Coca-Cola». Сегодня на эту частную торговую марку приходится 65% всех продаж колы в магазинах Sainsbury и 15% рынка колы по Великобритании в целом.

Что делать общенациональным брендам, столкнувшимся с угрозой частных марок (рис. 12.8)? С. Хоч рассматривает четыре типа стратегических маневров, которые можно предпринять в такой ситуации [10]. Заметим, что данные меры не являются ни взаимоисключающими, ни исчерпывающими. Подождать и ничего не делать. На нестабильных, характеризующихся внезапными флуктуациями рынках быстрая и агрессивная реакция со стороны производителя может оказаться опрометчивым поступком. Увеличить дистанцию в отношении к частным торговым маркам. Дистанцирование может заключаться в «предложении большего количества товара за те же деньги» или в «создании новых и улучшенных товаров». Это пред-

Рис. 12.8. Варианты стратегии для общенациональных торговых марок [10]

полагает расширение продуктовой линии, что очень часто ослабляет бренд, вместо того чтобы усиливать его. Уменьшение разницы цен.

Эмпирические наблюдения показывают, что при небольшой разнице цен объемы продаж общенациональных марок в штучном выражении по сравнению с частными марками увеличиваются. Поскольку потребители более склонны приобретать товары, качество которых повышается, а не уменьшается, изменения цен со стороны общенациональных марок влияют на частные марки сильнее, чем соответствующие изменения цен частных брендов на общенациональные. Стратегия «и я тоже». Здесь возможны два варианта. Можно вывести на рынок «ценностную фланговую марку», предложив потребителям удешевленный товар более низкого качества с целью вытеснения частных марок. В этом случае возникает опасность каннибализации существующих продаж премиальной общенациональной марки. Другой вариант предполагает, что производитель может организовать выпуск продукции для частных марок розничных торговцев.

Что касается последней стратегии, то, как отмечают некоторые авторы, в частности Дж. Квелч и Д. Хардинг [24, с. 103], производство частных марок зачастую кажется производителям выгодным по той причине, что оценка проводится по маржинальным издержкам. Если же оценить производство для частных марок по полной себестоимости, во многих случаях оно окажется намного менее прибыльным. Любая компания, намеревающаяся выпускать продукцию для частных марок, должна ответить на три вопроса: (а) какой вклад внесет эта продукция на самом деле; (б) какие постоянные расходы при этом возникнут; (в) каков будет объем каннибализации собственных марок фирмы?

Торговый маркетинг

Торговый маркетинг. — это всего лишь применение концепции маркетинга к торговым компаниям. Последние рассматриваются уже не как «посредники» в канале распределения, а как полноценные партнеры или потребители. Маркетинговый процесс в отношении продавцов можно разделить на четыре стадии: Сегментирование всей совокупности продавцов, или идентификация групп торговых компаний с одинаковыми ожиданиями в отношении поставщиков. Выбор одного или нескольких целевых (приоритетных) сегментов.

Анализ их потребностей, т. е. изучение факторов, обусловливающих решения торговых фирм, характер их работы, цели и ожидания (см. вставку 12.7). Разработка соответствующей маркетинговой программы.

Одна из областей, где применяется торговый маркетинг, связана с эффективным выполнением заказов. Здесь отчетливо прослеживаются интересы обеих сторон (см. вставку 12.8). При партнерском подходе к обслуживанию заказов ставится цель максимизации прибыли всей цепочки поставок. Это требует: (а) наличия у производителя данных о запасах продукции в магазинах, обновляемых мгновенно после каждого заключения сделки; (б) производства, основанного на прогнозировании розничных продаж в реальном времени; (в) перемещения складов поставщика ближе к магазинам. Вместе эти меры минимизируют стоимость товарно-материальных запасов в системе. Поставщик получает возможность «передать» экономию посредникам, а через них — потребителям. Это выгодно и торговым компаниям, и покупателям: цены становятся ниже, к тому же товар всегда имеется в продаже.

Для управления взаимоотношениями с посредниками поставщикам требуется углубленное понимание их логистических проблем, целевого имиджа магазина и важности конкретных категорий товаров для позиционирования торговой сети.

Вставка 12.7. Основные потребности торговых компаний [27, с. 663-668] Свобода ценообразования и продвижения товара: возможность устанавливать цены на товары в соответствии с собственными целями и интересами, отсутствие обязательств по проведению рекламных акций поставщика. Адекватная торговая наценка: при продаже товара по рекомендуемой производителем цене торговая наценка должна быть достаточной для покрытия затрат и выполнения нормы прибыли. Защита от недобросовестной конкуренции: поставка товара слишком большому числу других торговцев; поставка товара продавцам, работающим на грани демпинга; прямая продажа товара конечным пользователям. Поддержка со стороны производителей: обучение, реклама и стимулирование сбыта, мерчандайзинг, информация о новых разработках на рынке.

Эффективное выполнение заказов: минимизация затрат на обслуживание запасов; избежание дефицита запасов за счет совместного управления материальными потоками (ЭОД и СБР, см. вставку 12.8).

Вставка 12.8. ЭОД и СБР: два главных инструмента торгового маркетинга [30, гл. 2]

ЭОД (электронный обмен данными)

Данная система обмена данными между поставщиками и посредниками приобретает все большую популярность в США и Европе. Ее принцип прост: между компьютерами торговых партнеров устанавливается прямая связь по телефонным линиям, позволяющая передавать информацию. Благодаря такой связи улучшаются и ускоряются коммуникации в системе, возникает значительная экономия средств. Одним из главных преимуществ ЭОД является ускорение приема заказов. Если на прием заказов от 500 магазинов обычным способом требуется около 12 часов, то ЭОД хватает 10 минут. За этой операцией следует проверка — подтверждение заказов, занимающая примерно два часа. ЭОД также способствует снижению затрат на выполнение заказа в 18 раз по сравнению с традиционной системой. ЭОД создает новый режим управления: коммерцию в реальном времени.

СБР (склад быстрого реагирования)

СБР можно определить как логистическое партнерство, включающее обмен информацией посредством ЭОД. Коммуникации между производителем и посредниками заключаются в основном в управлении потоками товарных запасов, а их цель состоит в увеличении производительности на каждом уровне логистической цепочки. Стороны рассчитывают получить следующие выгоды: производить и продавать как можно больше в реальном времени; снизить число ситуаций отсутствия товара на складе; лучше изучить движение запасов и спрос, чтобы уменьшить объемы запасов; рационализировать поток товаров и добиться эффекта масштаба.

Основная область применения СБР — оптимизация потоков товаров. Также СБР применяется для организации мероприятий стимулирования сбыта и разработки новых товаров.

Но наиболее фундаментальное преобразование заключается в отказе от практики противоборства в пользу партнерских отношений. Понимание целей и нужд промежуточных потребителей является предпосылкой для разработки эффективной стратегии торгового маркетинга. Подробнее с этой темой читатель может познакомиться в работах [30], [6], [4].

<< | >>
Источник: Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2007

Еще по теме Альтернативные варианты стратегии втягивания:

  1. Стратегии втягивания
  2. Альтернативные варианты курса
  3. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений
  4. 3.2. Выявление существования рисков в альтернативных вариантах и пути решения конкретных проблем
  5. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  6. Разработка альтернативных стратегий
  7. Альтернативные стратегии
  8. Риски базовых вариантов стратегий
  9. § 28.4. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
  10. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  11. ОБЩЕУПОТРЕБИТЕЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИИ
  12. 4.8.2. Изучите предложенные варианты стратегий.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -