<<
>>

Менеджер - «руководитель»

  Менеджер от англ. manager - наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению. Из этого видно, что пришедшее из иностранного языка слово несет в себе больше, чем русское «руководитель».
Руководитель, по регламентам Министерства экономики и Министерства труда, - тот у кого под началом находится не менее 2 человек. Поэтому нельзя считать менеджером любого инженера или экономиста занятого управлением. Менеджер - это человек, имеющий специальную подготовку. Это тот кто несет полную ответственность (юридическую, финансовую, производственную и др.) за отдельный ограниченный от других участок работы, при этом не существенно есть ли у него подчиненные.

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас

они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.

В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления.

Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление актуально и сейчас.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию.

Центральным понятием здесь стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой нам «поведенческой школы».

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента (рис. 1).

Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Блейк и его сотрудница Джейн Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая силовая линия ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.

Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель. Между этими двумя линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некоторое поле, как это показано на рисунке.

Рис. 1. Решетка Блейка

Минимальное внимание к результатам производства и человеку. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства.

5.5. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозит развитие оптимистического взгляда. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.

Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.

Управляющий типа 9.1. - плохой руководитель.

Его противоположность - руководитель, ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться человеком. Не упускается возможность просто попить кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается на других. Таким образом, руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Неисключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз - «Не хватать звезд с небес». Не слишком высокого они мнения и об успехах «гуманизации». Волшебная формула - компромисс. 50% от возможного при половинной заинтересованности в труде - оценка результатов такого управления.

Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся - ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие должности? Вряд ли. Подобное отношение можно встретить со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем.

Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственно значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж несостоятельным.

Менеджмент можно рассматривать как процесс управления в условиях многообразия различных обстоятельств и интенсивного воздействия на объект управления факторов внешней среды.

Управление производительностью как составная часть управления промышленным производством впервые было поставлено на научную основу Тейлором, который «упорно настаивал на необходимости точнейшего определения того предела скорости при котором работа может в нормальных условиях не замедляться, ... не причиняя рабочему никакого вреда». Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования.

Какая же результативность может быть достигнута исполнителем? Роберт И. Нолан, президент одноименной компании, предложил следующую градацию показателей производительности.

Результативность, %

Рис.2

50%-ная производительность - обычный уровень производительности, когда не принимают серьезных мер для ее повышения. Диапазон 40-60% не означает, что люди работают половину рабочего времени. 50%-ная производительность указывает на то, что исполнители за все предусмотренное время выполняют лишь половину регламентированной работы.

70%-ная производительность - тот уровень, который может быть принят за минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы невыгодна.

100%-ная производительность взята за точку отсчета. Данный уровень производительности может обеспечить средний работник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил.

Далеко не все работники способны обеспечить 100%-ную производительность. Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель, имеющий определенный стаж работы, является уровень в 85%.

120%-ная производительность - тот уровень, на который ориентирует система материального поощрения.

Средний работник может работать на таком уровне с существенным напряжением своих сил. Поэтому работа с такой производительностью должна быть соответствующим образом стимулирована.

135%-ная производительность может быть достигнута при максимальном напряжении сил и лишь очень хорошими работниками. Для выполнения таких норм нужны соответствующие способности.

Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и зависит от отрасли, от типа производства, вида работ и т.д., однако соотношение 1:3 в целом остается неизменным.

Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать. Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит непрерывного характера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют разнородные задачи.

При выборе способов стимулирования желательно учитывать положения теории Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процессе действуют не только стимуляторы, но и антистимуляторы, которые связаны практически со всем спектром производственных факторов, т.е. и со стратегией компании, и с действующими способами контроля, и с системой зарплаты.

Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или, что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в гигантской машине производства, когда машинистка зевает в промежутках между заданиями, отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило, прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает.

Рис. 4. После внедрения стимулирующих систем

Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирования наглядно показано на рис. 2-4.

То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества.

Херцберг предложил, что не человека надо подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными методами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть основную движущую силу деятельности человека - мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулирование изобретательской деятельности.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное внимание следует уделять моральным стимулам.

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование.

Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает принципу «эффект - вознаграждение». Более или менее точно определить размер можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра может быть снято с производства, или, наоборот, его выпуск будет расширен. Так, на IBM действует система, согласно которой автору предложения выплачивается 25% от общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на корпусах ЭВМ этикетками.

Современные методы стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы делят на две группы - общих и специальных.

Общие принципы: сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм,...); политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы); личные стимулы; развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения); личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях); развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение); специальные принципы: набор работников высшего класса; продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы); планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авторитаризм); поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам); институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бюрократизма).

<< | >>
Источник: Т.И. Захарова. Организационное поведение Учебно-методический комплекс. 2008

Еще по теме Менеджер - «руководитель»:

  1. Руководитель - менеджер - лидер
  2. Директора/руководители/менеджеры по персоналу
  3. Менеджер — профессиональный управляющий Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров
  4. Установление требований к руководителю
  5. Функции руководителей
  6. Авторитет менеджера
  7. Мастерство менеджера
  8. Типы руководителей
  9. ГЛАВА 11 РАБОЧЕЕ МЕСТО РУКОВОДИТЕЛЯ
  10. Статус менеджера
  11. 5.1. Руководитель — подчиненные
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -