<<
>>

ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ

Процесс составления бюджетов включает ряд этапов, каждый из которых будет объяснен ниже.

Этап I. Назначение ответственных лиц

Разработать бюджет крупной организации одним лицом не представляется возможным, поэтому для этих целей должен

быть сформирован бюджетный комитет1, в состав которого входят руководители как производственных, так и непроизводственных подразделений предприятия.

Непосредственную ответственность за составление бюджета несет председатель бюджетного комитета — обычно финансовый директор или его заместитель.

Очень важно, чтобы лица, входящие в состав бюджетного комитета, могли реально контролировать предложенные ими финансовые показатели.

В состав ЗЛО «Винни-Пятачок» входят 2 производственных и 3 непроизводственных подразделения. Кролик, который был назначен заместителем председателя бюджетного комитета, стремится сформировать бюджетный комитет в составе начальников (или их первых заместителей) каждого из упомянутых подразделений. Кроме того, Кролик хочет, чтобы в состав комитета вошел финансовый директор ЗЛО или один из его заместителей.

Почему Кролику важен именно такой состав комитета?

Наличие в составе комитета представителей каждого из подразделений ЗАО позволит сделать их ответственными за планируемые показатели, ведь они будут приниматься непосредственно при их участии.

Поскольку бюджеты одного подразделения прямо или косвенно влияют на бюджеты других подразделений, между представителями подразделений неизбежно возникнут разногласия. Руководство бюджетным процессом директором или его заместителем обеспечит принятие компромиссных решений по спорным вопросам.

Этап 2. Ознакомление менеджеров с руководящими установками для подготовки бюджета

Как уже было сказано в п. 9.1.2, бюджетам отводится роль краткосрочных планов, способствующих выполнению долгосрочных стратегических планов и программ развития предприятия в целом.

Поэтому при составлении бюджетов члены бюджетного комитета должны знать о миссии организации и ее долгосрочных стратегических планах, поскольку разрабатываемый ими бюджет должен способствовать их выполнению.

1 Или бюджетная комиссия, что одно и то же.

279

Этап 3. Определение главного ограничивающего бюджетного фактора

Количество ресурсов предприятия всегда ограничено (см. пример 9-6).

Заместитель председателя бюджетного комитета ЗЛО «Винни-Пятачок» Кролик располагает следующими данными.

Ограничивающий

фактор              Согласно              расчетам              отдела маркетинга в следующем бюджетном пе

риоде ЗЛО может реализовать максимум 10 ООО банок меда и 50 ООО банок варенья. Производственный отдел подтвердил, что производственные мощности ЗЛО позволят выпустить в том же периоде только 8000 банок меда и 60 000 банок варенья.

Кролику предстоит выбрать главный ограничивающий фактор для подготовки бюджета.

Для меда это, безусловно, будут производственные мощности предприятия.

Для варенья это может быть объем продаж. Однако в случае, если руководство примет рискованное решение выпустить дополнительно продукцию в надежде на увеличение спроса на варенье, то ограничивающим фактором снова станут производственные мощности ЗЛО по выпуску варенья.

Предположим, что проблему нехватки производственных мощностей для выпуска меда можно решить, купив или арендовав дополнительное оборудование, однако это потребует увеличения численности работников, а также дополнительных средств на покупку оборудования и сырья, которых может не оказаться.

Это означает, что место первичного ограничивающего фактора неизбежно займет какой-то новый и в конце концов организация «упрется в стену», поскольку преодолеть следующий по счету ограничивающий фактор станет невозможно.

Ограничивающий фактор очень важно выявить в самом начале процесса бюджетирования.

Этап 4. Подготовка бюджета для областисвязанной с ограничивающим фактором

После того как выявлен главный ограничивающий фактор, для него составляется первый бюджет.

Например, если ограничивающим фактором является объем продаж, то первым должен быть составлен бюджет продаж. Если ограничиваю-

щим фактором является производственная мощность, то первым составляется производственный бюджет.

Этап 5. Подготовка проектов бюджетов для всех остальных областей

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы: основные (сводные) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс); операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.); вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план и др.); дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

На данном этапе (этапе № 5) составляются все бюджеты, кроме основных (сводных) бюджетов, которые составляются на этапе 7.

Операционные бюджеты составляются на основе бюджета по главному ограничивающему фактору. Вспомогательные и дополнительные бюджеты составляются, как правило, исходя из данных прошлых отчетных периодов, скорректированных на текущие показатели.

Существуют два основных метода составления отдельных бюджетов. Метод «сверху вниз» заключается в том, что плановые бюджетные показатели устанавливаются руководителями отделов. При этом существует опасность, что эти показатели могут быть нереалистичными из-за отсутствия у высшего руководящего звена полной информации о положении в отделах.

Согласно методу «снизу вверх» плановые показатели формируются на самом низшем уровне, после чего передаются руководству.

Согласно анализу, проведенному Кроликом, основным ограничивающим фактором для производства варенья стал объем продаж. Поэтому Кролик должен составить бюджет продаж первым.

Если бюджет будет составляться методом «сверху вниз», то бюджетная цифра продаж может исходить либо от высшего руководства, либо от руководителя отдела маркетинга или руководителя отдела сбыта.

Если бюджет будет составляться методом «снизу вверх», то конкретным менеджерам по продажам будет дано поручение определить свои индивидуальные плановые показатели продаж, которые в совокупности дадут бюджетную цифру объема продаж.

Метод «снизу вверх» обеспечивает более широкое участие менеджеров низшего и среднего звена в процессе составления бюджета и обеспечивает реалистичность (достижимость) запланированных показателей. Он также способствует повышению мотивации менеджеров в достижении этих показателей, поскольку показатели бюджета были разработаны непосредственно с их участием. С другой стороны, существует риск того, что запланированные показатели окажутся заниженными, чтобы менеджеры смогли их выполнить или перевыполнить без особого труда. Кроме того, метод «снизу вверх» требует сбора большого объема информации и является трудоемким.

Метод «сверху вниз» отражает позиции высшего управленческого звена, которые также могут быть нереалистичными, но уже в смысле не занижения, а завышения бюджетных показателей. Мотивация сотрудников среднего и низшего звена с целью достижения бюджетных показателей, установленных высшим руководством, может быть низкой не только вследствие вышеописанного, но и потому, что большинство лиц, ответственных за достижение показателей бюджета, не принимало участия в процессе его составления. И все же, несмотря на эти проблемы, метод «сверху вниз» наиболее часто применяется на практике.

Этап 6. Взаимоувязка показателей отдельных бюджетов и их последующая корректировка

На этом этапе бюджетный комитет должен проанализировать, насколько данные одних бюджетов согласуются с данными других.

Как правило, операционные бюджеты составляются в строгой последовательности и поэтому автоматически оказываются взаимоувязанными. А вспомогательные и дополнительные бюджеты всегда требуют своей увязки с операционными бюджетами.

Этап 7. Подготовка основных (сводных) бюджетов

Основные (сводные) бюджеты включают в себя: бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; расчетный баланс.

Основные (сводные) бюджеты составляются только после того, как закончена работа над составлением операционных, вспомогательных и дополнительных бюджетов.

Подготовкой сводных бюджетов обычно занимается непосредственно бюджетный комитет.

Итогом данного этапа является так называемый мастер-бюд- жет (сводный производственный или основной бюджет), состоящий из трех взаимосвязанных между собой основных бюджетов компании и всех операционных, вспомогательных и дополнительных (специальных) бюджетов1.

Этап 8. Утверждение мастер-бюджета и доведение его показателей до всех заинтересованных сторон

Показатели мастер-бюджета теперь передаются менеджерам отдельных подразделений, отвечающих за их реализацию. Таким образом, происходит официальное информирование менеджеров о плановых показателях, которых им необходимо достичь.

Этап 9. Сравнение фактических результатов деятельности с бюджетными показателями

На этом этапе фактически достигнутые показатели сравниваются с запланированными показателями. Это делается с помощью так называемых гибких бюджетов, которые будут объяснены подробнее в следующей главе.

9.3. СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МАСТЕР-БЮДЖЕТА И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА Составные элементы мастер-бюджета

Мастер-бюджет обычно включает в себя следующие элементы: Основные (сводные) бюджеты Бюджет доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств. Расчетный баланс.

1 При этом мастер-бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для ее отдельного сегмента, выделяемого в центр финансовой ответственности.


<< | >>
Источник: Молчанов С. С.. Затраты : учет и снижение за 14 дней. Экспресс-курс. 2011

Еще по теме ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ:

  1. РАЗДЕЛ 5 Процесс составления сводного бюджета производственной организации
  2. § 2. Органы, осуществляющие составление проектов бюджетов. Этапы формирования бюджетов
  3. § 1. Основы составления проектов бюджетов
  4. 4.2.1. Составление бюджета
  5. 3.1 Организационный аспект составления бюджетов
  6. 3. Особенности и порядок составления основных бюджетов
  7. 3.2 Технический аспект составления бюджетов
  8. 1.5. Сущность и функции бюджета. Роль бюджета в социально-экономических процессах
  9. § 2. Составление проектов бюджетов
  10. 3.3. Основы составления проектов бюджетов
  11. 3.4. Составление проектов бюджетов
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -