<<
>>

ГЛАВА 2 Изменение ролей в коллективе. Формализация выполняемых функций

  Когда вы только начинаете бизнес, состоит он обычно из одного человека - вас. В предыдущей книге я пытался убедить читателей, что лучше всего начинать дело одному. Если обстоятельства таковы, что вы приступаете к созданию бизнеса с партнером или партнерами, то работать совместно в бизнесе категорически запрещается.
По моему опыту исключения бывают, но очень редко, и в таком случае один из

партнеров ярко выраженный лидер. Поэтому считаем, что работает один человек. После принятия решения о создании бизнеса процессы начинают идти лавинообразно. Одновременно необходимо решать большое количество задач. Из основных это: регистрация предприятия; поиск помещения; оснащение бизнеса; подбор персонала; работа с первыми заказчиками.

Как они решаются (за исключением работы с заказчиками), было рассмотрено в книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика». Сейчас речь пойдет о другом. Почти все из перечисленного приходится делать сразу. С этого момента начинается самое интересное. Вы начнете принимать на работу первых людей либо будете с кем-то заключать договоры на выполнение тех пли иных услуг. Например, бухгалтер может работать на полную ставку и быть постоянно на рабочем месте, а может работать на часть ставки и приходить на несколько часов в неделю. С приходящим сотрудником, работающим не на полную ставку, не находящимся постоянно на рабочем месте, все более- менее понятно - у него достаточно определенный круг обязанностей. Персонал же, находящийся в штате и работающий полный день, будет иметь нагрузку разнообразную и неравномерную.

Один и тот же человек может принимать телефонные звонки, отправлять факсы, заполнять договоры, отрабатывать заявки и формировать отгрузки. Кто-то другой будет разгружать и загружать, собирать мебель, давать консультации о товаре (услуге) и выполнять еще пару- тройку дел. Собственник тоже не отлынивает и на равных участвует во всех процессах.

К тому же, в начальный период дел может быть не очень много, и совмещение является единственным и абсолютно правильным вариантом. При этом, захваченные вашим энтузиазмом и осознанием участия в созидательном процессе сотрудники достаточно охотно выполняют большое количество функций, как профильных, так и непрофильных, и помогают друг другу бескорыстно. Абсолютно правильное и нормальное состояние. В таком виде фирма больше всего напоминает маленькую дружную семью. Если бизнес остается в небольшом формате, есть реальный шанс и дальше сохранить такую атмосферу и такую же загрузку. Хорошая нормальная ситуация. Но, на мой взгляд, она возможна только при количестве сотрудников до трех-четырех человек, включая работающего собственника, ну, может быть до пяти. При дальнейшем увеличении штата уже необходимо структурировать выполняемые функции. Дополнительным требованием для изменений в работе является смена восприятия персоналом своей фирмы. Спустя какое-то время организация, пройдя период становления, переходит к более стабильной стадии существования. Если период становления затягивается, то и он начинает восприниматься каккакое-то привычное и уже устоявшееся состояние. По моим наблюдениям, это происходит примерно через полгода. Точно определить момент, начиная с которого необходимо забирать у человека те или иные функции, невозможно - только эмпирически. Перестает сотрудник справляться - значит, пора брать нового человека на какие-то операции. Начинать лучше с себя. Ваша задача как руководителя - не тащить весь воз рутины на себе, а доверять работу исполнителям. Если

делегирование задач и полномочий удастся производить с самого начала, то впоследствии будет гораздо проще.

Конечно, серьезным вопросом по расширению штата является увеличение фонда оплаты труда. Добавился новый сотрудник - скачкообразно выросли затраты. Мой опыт подсказывает: есть деньги - не экономьте. Не жмитесь на эти тысячи рублей, платите. Нельзя экономить на своем личном времени и здоровье.

Причем если здоровье можно хотя бы попытаться купить, то время - единственный абсолютно невосполнимый ресурс. Если вы еще не задумывались над этим, осознайте, ужаснитесь и берегите его. Если нет денег на оплату нового сотрудника, то и обсуждать нечего, крутитесь как можете.

Дополнительная сложность с принятием на работу сотрудника связана с его возможно неполной загрузкой. Тоже достаточно опасно. Эту тему более подробно мы разберем в главе 4 «Анализ вариантов выбора решений (действий) при возникновении новых задач и проблем».

При делегировании полномочий необходимо исходить из предпосылки, что работают у вас не идиоты, а люди вменяемые, не хуже и не глупее вас, и, следовательно, должны справиться со своей работой. Если они идиоты, то от таких необходимо избавляться. Но корень проблемы обычно в руководителе, т. е. в вас. При постановке и обсуждении задач обязательно, запомните, обязательно, сотрудник должен вам рассказать, как он понял поставленную задачу и как он будет ее решать. То есть сперва вы рассказываете, что необходимо сделать, обсуждаете, как это возможно сделать, приходите к согласию, а после сотрудник сам снова вам все рассказывает. Если вы до сих пор не пробовали это проделать, настоятельно рекомендую. Так забавно. Искажаются самые простые поручения - это ярчайший пример «испорченного телефона». Кстати, именно поэтому все важные звонки и совещания необходимо проводить самому. В противном случае до контрагента и коллектива доводится не совсем то или совсем не то, что вы имели в виду. К периоду перераспределения функций желательно иметь для каждого сотрудника (функциональной единицы) должностные инструкции (обычно их нет).

Должностные инструкции вызывают у некоторых руководителей противоречивые чувства и отрицание их необходимости. Причин обычно две. Первая - обычный страх. Напишешь человеку инструкцию, а он потом другие задания выполнять не будет. Вторая - грамотно прописать выполняемые подчиненным действия трудно, типовая инструкция не подходит.

На производстве, где выполняемые действия формализованы, создать инструкцию легче, поскольку понятно, что человек делает. В коммерческой организации, в условиях, когда необходима высокая скорость принятия и воплощения решений, сделать это гораздо сложнее. Обе причины взаимосвязаны. Вполне обосновано предположение, что сотрудник, получивший должностную инструкцию, не будет больше выполнять непрофильные задания, а все в инструкцию не впихнешь. Вынужден согласиться со всем изложенным. Но должен вам сказать, что хорошо проработанная и выполняемая должностная инструкция является важнейшим элементом структурирования и упорядочения процессов работы. Как только вы начнете прописывать имеющиеся и возможные действия сотрудника, картина будет сперва хаотичной, а затем все начнет складываться в систему. Система - это главное в работе. Только система способна конкурировать с другой системой, все остальное проигрывает.

Главная опасность должностных инструкций - вероятность закостенения организации. Есть инструкция, вот ее и выполняем. Именно поэтому должностные инструкции не особо нужны на начальном этапе в молодой, стремительно развивающейся организации.

В целом необходимо вырабатывать отношение к инструкциям не как к догмам, а как к руководству к действиям. Они должны помогать в критических случаях, распределять ответственность. Скорее это должен быть не список выполняемых действий, а документ, определяющий характер выполняемых работ, необходимые обязательные действия, степень ответственности и уровень принятия решений, компетенцию специалиста. Обязательными действиями может быть заполнение формуляров на клиентов, порядок завершения работы и т. п. Также должностная инструкция помогает ставить на место зарвавшегося сотрудника. Например, у вас есть юрист. В основном он занимается ведением договоров по сделкам и отказывается оформить какой-либо акт, ссылаясь на., дане важно, на что ссылаясь. Но вы-то знаете, что время у него есть, он особо не перерабатывает и зарплата вполне нормальная, чтобы он не выступал лишний раз.

Тогда должностная инструкция - прекрасный инструмент, чтобы напомнить о выполняемых обязанностях. Не нужно ни кричать на человека, ни доказывать что-то. Просто объясняете: «Петрович, это твоя работа, а не секретаря и не бухгалтера. При приеме на работу оговаривалось. Забыл? Иди и вместо пятого перекура за последний час быстренько сделай». Диалог бывает с вариациями, но смысл не меняется. Обижаются, конечно, но чаще всего помогает. Персонал должен знать, кто в фирме хозяин и на кого все работают. При этом нежелательно использовать должностную инструкцию как инструмент давления на неугодного сотрудника. С ее помощью необходимо исправлять ситуацию, но не доводить подчиненного до увольнения. И вам необходимо помнить: использовать ее таким образом можете не только вы, но и ваши подчиненные, руководители подразделений. Как только вы хотя бы раз используете данный документ не для определения границ ответственности, не как регламентирующий документ, а как документ карательный, есть вероятность, что его тут же начнут выполнять по формальным признакам, чтобы никто не подкопался. Инструкция должна помогать, а не мешать.

Чем еще хороши должностные инструкции либо их аналоги? Они позволяют специализировать работу сотрудников. Вам и персоналу становится ясно, с кого за что спрашивать, к кому по каким вопросам обращаться. Еще раз обращаю ваше внимание: когда вы начнете прорабатывать инструкцию, вам придется полностью и подробно расписать все технологические процессы в фирме и распределить их по персоналу. Поскольку любая организация - живой организм, а новая организация - еще и активно развивающийся, должностные инструкции необходимо периодически пересматривать. Как часто? Определенного ответа нет. Если скорость изменений высока, то может быть раз в квартал, может быть раз в полугодие. Сотрудник должен знать, что регламентирующий документ можно менять, и быть готов к этому. Дополнительно при создании инструкции вы получаете свод требований к специалисту, что облегчает поиск нового сотрудника.

При внесении изменений в инструкцию случается дополнение обязанностей. Это всегда вызывает недовольство. Боритесь методом кнута и пряника. Чаще всего приходится просто приказывать, прибавлять зарплату не всегда необходимо и возможно. Учитывайте, что пороговая величина, после которой прибавка чувствуется, составляет не менее 10% от оклада (оптимально от 15%).

Вместо инструкций некоторые авторы рекомендуют внедрить свод корпоративных правил - как вести себя сотрудникам и руководству в той или иной ситуации. Думаю, это тоже хороший вариант. Мне приходилось составлять подобного рода правила - мы называли их «стандарты» - считаю этот подход вполне нормальным. Естественно, это тоже должен быть не формальный документ, а действующий

регламент. Такой документ распространяет свое действие на всю организацию, всех ее сотрудников, поэтому должностные инструкции вполне могут дополнять его уже в конкретных случаях. «Стандарт» определяет общий подход к решению тех или иных проблем, правила постановки задач перед подчиненными, ответственность подчиненного и руководителя, уровень принятия решений. На практике это выглядит примерно так. Описывается, какие вопросы решаются на уровне руководства и замов (начальников отделов), какие непосредственно исполнителями. Здесь можно отталкиваться от сумм и сроков поставок, выполнения услуг, сложности и разнообразности заказа. Сколько времени отводится на решение, в какой форме (письменной пли устной) согласовываются действия между руководителем и подчиненными, между отделами, подаются данные о решении, как действуют подчиненные во внештатных ситуациях. Еще раз обращаю ваше внимание, что в небольших организациях все обычно решается на уровне обычного общения, и проблемы возникают при расширении штата.

Как и все остальные инструкции, например к бытовой технике, должностные инструкции читаются в лучшем случае два раза. Первый - при покупке (вами - при внедрении, сотрудником - при оформлении на работу), второй - при поломке (при конфликтной либо критической ситуации). Чаще всего критическая ситуация - это нарушение Правил техники безопасности с тяжким исходом - инвалидность или смерть. Следовательно, с точки зрения безопасности вам, как руководителю, необходимо предусмотреть в должностной инструкции свою защиту в спорной, конфликтной или критической ситуации. Если дело дойдет до суда с сотрудником, то должностная инструкция и трудовой договор являются дополнительными аргументами при спорах по следующим поводам: отказ в приеме на работу; увольнение работника, как не выдержавшего испытательный срок; увольнение работника по ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации (расторжение трудового договора по инициативе работодателя);

изменение условий труда; изменение определенных сторонами условий трудового договора; удержание из заработной платы; оплата труда в условиях отклонения от норм; нарушение трудовой дисциплины; наложение дисциплинарных взысканий; возмещение работником вреда, причиненного работодателю.

Дополнительно обращаю ваше внимание на то, что с работником должен быть заключен трудовой договор, в противном случае вы не можете принять его на работу (ст. 68 ТК РФ). Содержание трудового договора определяется ст. 57 ТК РФ - не поленитесь, посмотрите. Этот документ будет в первую очередь определять вашу ответственность при рассмотрении конфликтов в суде или прокуратуре. В отличие от

должностной инструкции, трудовой договор должен быть заключен обязательно. И трудовой договор, и должностная инструкция должны быть подписаны обеими сторонами.

Еще раз обращаю ваше внимание, что при подготовке и внедрении должностных инструкций начинать необходимо с себя - со своих действий. В первую очередь освобождайте свое время от рутинных действий.

Нередки случаи, когда в организациях серьезная текучесть кадров. Часто ее пытаются устранить через создание хороших должностных инструкций - это неправильно. Возвращаюсь к сравнению с бытовой техникой: если стиральная машина плохая, то никакая распрекрасная инструкция ее не спасет. Если бизнес-процессы в фирме не организованы, если к сотрудникам относятся не как к людям, а как к расходному материалу, инструкции не помогут. В таком случае надо начинать с себя и внутренних процессов фирмы.

Инструкция должна быть логическим завершением упорядочения структуры предприятия и работы. Она должна показать, как организовано управление трудовыми ресурсами.

Бессмысленно поручать составление должностной инструкции самому сотруднику - объективной картины получить не удастся, ваши интересы не будут полностью учтены.

Обобщая, можно сказать, что единой должностной инструкции, подходящей к любой организации, нет. Даже одинаковые производства отличаются, не говоря уже о малом бизнесе. Поэтому скачанная из Интернета и неадаптированная инструкция подходит только для демонстрации Трудовой инспекции, но не для развития фирмы.

Резюмируем: На этапе становления, стремительного развития и изменения бизнеса должностные инструкции могут оказаться лишними. Как только вы и персонал перестанете справляться, необходимо перераспределять обязанности и делегировать полномочия. Перераспределение и делегирование полномочий необходимо начинать с себя. Создание должностных инструкций позволяет структурировать и упорядочить функции и обязанности сотрудников. Должностные инструкции должны быть максимально гибкими, их необходимо периодически и по необходимости пересматривать. Должностная инструкция должна определять степень ответственности и уровень принятия решений. Должностную инструкцию нельзя превращать в карательный инструмент. Должностная инструкция должна защищать сотрудника от неправомерных действий со стороны руководства, в том числе от самодурства, а руководство - от нежелания сотрудника работать и, в критической ситуации с вмешательством государства, от судебного преследования. Трудовой договор должен заключаться при приеме сотрудника на работу. Инструкция не догма, а руководство к действию. Если ее принимают как руководство к бездействию, то сотрудник или организация функционируют ненормально. 

<< | >>
Источник: Василий Лошкарев. Развитие бизнеса: первые три года работы. Продолжение бестселлера «Организация бизнеса с нуля». 2008

Еще по теме ГЛАВА 2 Изменение ролей в коллективе. Формализация выполняемых функций:

  1. В КАКИЕ ФУНКЦИИ ВЫПОЛНЯЕТ ПРИБЫЛЬ?
  2. Фондовые ценности, ограниченно выполняющие функции денег
  3. Меры, которые следует предпринимать в отношении стран, не выполняющих Рекомендации FATF или выполняющих их в недостаточной степени
  4. КАКИЕ ФУНКЦИИ ВЫПОЛНЯЕТ ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА ФИРМЫ?
  5. Анализ функций, выполняемых работниками управления,должностных инструкций
  6. Что такое финансы и какие функции они выполняют?
  7. Глава 2 1 Расходы на экономические функции государства: состав, структура и тенденции изменения
  8. САМАЯ ГЛАВНАЯ ФУНКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ - ПОМОЧЬ КОЛЛЕКТИВУ ПРОЙТИ ВСЕ СТАДИИ РАЗВИТИЯ
  9. Глава 2 ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА
  10. Конфликт ролей
  11. Глава 14. Социальное развитие трудовых коллективов
  12. Решение домохозяйства о покупке; распределение ролей
  13. Метод проигрывания ролей (инсценировки)
  14. Главные восемь ролей