СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ

Сегодня успешная деятельность компании определяется тем, в какой степени ей удается адаптироваться к стремительно изменяющейся внешней среде. Это она определяет выбор потребителями товаров и услуг, а также технологий, с помощью которых фирмы выпускают товары и услуги.

Изменения в современной рыночной среде настолько значительны, что они требуют радикальных стратегических и организационных перемен практически от всех компаний. Прошли те дни, когда менеджеры могли придерживаться испытанных временем формул и, используя их, обеспечивать рост и процветание компании. Глобализация, новые отраслевые структуры, быстрая смена технологий и новые ожидания покупателей разрушают вчерашние рынки, одновременно создавая феноменальные возможности для тех, кто способен к быстрым и решительным шагам для извлечения выгоды в новых условиях.

Менеджмент современных компаний выделяет следующие основные стратегии, которые приводят к глобальной деятельности: стратегия участия; стратегия маркетинга; операционная стратегия; глобальная стратегия; организационная стратегия.

Стратегия участия. Параллельно трансформации внешней срелы изменяются и возможности прибыльного развития. Потенциал некоторых рынков уменьшается, и компания вынуждена оставить их, другие, напротив, предлагают великолепные возможности и требуют увеличения инвестиций, разработки иннова- торских стратегий и новых организаций. Менеджмент должен принять решение о том, на каких рынках будет оперировать компания. Для этого необходимо объективно оценить: привлекательность рынков, на которых уже действует компания.

Стратегия маркетинга. Информационная революция делает маркетинговые стратегии многих традиционных лидеров отраслей устаревшими. Она разрушает барьеры на входе и трансформирует структуры отраслей. Не нужна сеть отделений, если клиентам проще совершать банковские операции через Интернет, не нужны розничные торговцы и дистрибьюторы, когда товары продаются потребителям напрямую. Каждый аспект маркетинговой деятельности нуждается в обновлении.

Набор групп покупателей и товар-микс требуют стратегической переоценки. Информационная революция только повышает потребность в фокусировании усилий фирмы. Многие компании имеют достаточно покупателей, которые не нуждаются в долгосрочных отношениях. Нередко они предлагают потребителям слишком широкий набор продуктов, связанных друг с другом классической логикой «все покупки за один визит». Но новые возможности доступа к информации приводят к обесцениванию

возможности приобретения покупателями всего необходимого в «одном магазине». Фокусируя свою деятельность на одном продукте или группе потребителей, специализированные компании предлагают более низкие цены и высокое качество сервиса.

Необходимо внесение коррективов и в ценовые стратегии. Такие факторы, как глобализация рынков, введение новой валюты евро и информационные технологии, способствуют ценовой прозрачности. Компании, которые предлагают потребителям товары и услуги, отличающиеся низкими ценностями, обречены на ускоряющееся «сжатие» принадлежавших им долей рынков. Наиболее сильное воздействие оказывает информационная революция на стратегии продвижения и распределения.

Операционная стратегия. Условием внедрения новых глобальных стратегий яачяется разработка компанией адекватной операционной стратегии. Для этого необходимо построить такую цепочку поставок, которая обеспечит производство нужных товаров и услуг и предоставление их по нужным ценам, в нужное время и в нужных местах. В условиях глобальной конкуренции и повышения ожиданий покупателей такая стратегия обычно означает низкие цены на товары, быструю их доставку, надежность, качество и современные технологии.

Для удовлетворения этих требований ведущие компании переходят к новой, основанной на координации и фокусировании, модели бизнеса, которую называют моделью прямого бизнеса. Новая модель предполагает радикальные изменения направленных «вниз» и «вверх по течению» взаимодействий компании. Например, модель «вниз по течению» предполагает отказ от услуг дилеров, прямые продажи и производство под заказ. Большинство коммуникаций осуществляется по телефону и через Интернет. Прямые продажи имеют неоспоримое преимущество, так как фирма получает возможность контролировать отношения с покупателями. Полученная от клиентов информация позволяет фирме создавать добавленную стоимость и развивать лояльность потребителей за счет точной подстройки предложений и коммуникаций под их требования. Информация также поднимает репутацию фирмы в глазах ее поставщиков, поскольку это она владеет маркой и поддерживает отношения с целевой аудиторией потребителей. Фирмы, придерживающиеся модели прямого бизнеса, добиваются сокращения издержек распределения, уменьшения товарных запасов и снижения рисков, более точно прогнозируют спрос на товары и услуги.

«Вниз по течению» фирмы все более тесно кооперируются с поставщиками. Производство и логистика передаются тщательно отобранному кругу партнеров, которые осуществляют электронные коммуникации с компанией и рассматриваются ею как внутренние отделы. На смену вертикальной интеграции, когда контроль и координация осуществляются исходя из прав собственности, приходит виртуальная интеграция: координация и контроль посредством информации. Данная практика не требует значительных средств для поддержания быстрого роста, сводит к минимуму финансовые риски и максимизирует гибкость. Одновременно менеджмент получает возможность сконцентрировать внимание на том, что сегодня является наиболее ценным, т.е. на предоставлении покупателям нужных им решений и систем. Благодаря фокусированию на потребностях покупателей, партнерству с поставщиками, массовому производству на заказ и производству по системе «точно вовремя» модель прямого бизнеса создает истинную стоимость.

Глобальная стратегия. Для внедрения новых стратегий необходимы новые организационные принципы. Чем отличаются организации информационного века в условиях глобализации?

Во-первых, это другие работники. На смену обычным рабочим приходят высококвалифицированные профессионалы. Все большую часть персонала составляют женщины, а также сотрудники, занятые неполный рабочий день. Наличие знаний делает их менее зависимыми от компании и более мобильными. Для мотивации необходимы иные, отличные от тех, которые использовались еще не так давно, условия труда и стимулы.

Во-вторых, информационные и коммуникационные технологии позволяют работникам одной фирмы более эффективно контактировать между собой и с другими участниками цепочки поставок.

Наконец, в-третьих, появившиеся в информационном веке стратегии требуют от персонала иных действий. Еще более важной становится ориентация на потребителя, так как все большая часть работников вовлечена в обслуживание и позаказное изготовление товаров. Приоритетные покупатели, которым необходимо гораздо более удобное и быстрое обслуживание, требуют большей приверженности персонала, расширения полномочий сотрудников.

Организационная стратегия. Направление организационных изменений не вызывает сомнений. Одно из главных изменений — удаление целых уровней власти. Внедрение информационных технологий дает возможность сократить ряд уровней в среднем звене управления, что сближает компанию и покупателей, позволяет снизить затраты и развивает способности к быстрому реагированию. Кроме того, с развитием систем связи устраняются межфункциональные барьеры внутри фирм, что, в свою очередь, создает возможности более активного использования смешанных команд (еще один аргумент в пользу быстрой реакции и фокуса на покупателе). Тс же самые силы увеличивают информационные потоки между фирмами, повышая способности фирмы до уровня ее партнеров по бизнесу. И наконец, последнее изменение — ориентация на акционерную стоимость. Инвесторы оказывают все большее давление на менеджеров компаний, требуя от них либо повышения доходности, либо возврата денег акционерам.

Сегодня, когда миром правят коммуникации, в глобальной стратегии нуждается каждая компания. Глобализация рынков идет семимильными шагами, и те, кто не является хотя бы участником этого процесса, обречены на «вымирание». Первоначально тенденция к глобализации развивалась в производственных отраслях, а сейчас она распространилась на сферу услуг.

На рынках товаров промышленного назначения, которые обслуживают большинство компаний, тенденция к глобализации поддерживается оперирующими по всему миру потребителями, например, корпорациям Procter amp; Gamble ж //i А/необходимы такие поставщики и бизнес-партнеры, которые обеспечивают их собственные глобальные операции. Глобальные игроки также получают возможность разделять затраты и инвестиции в исследования, разработки и технологии. Наконец, зависимость от рынка всего одной страны делает современную фирму чрезвычайно уязвимой.

Как и в большинстве сфер бизнеса, огромными преимуществами в глобальной стратегии являются скорость и решительность действий. Чем дольше менеджмент компании игнорирует необходимость глобальной стратегии, тем сильнее сужается круг его возможностей, тем больше проблем может быть у компании. Таким образом, глобальные стратегии, включая другие стратегии, выводят компании на новый уровень деятельности.

Итак, изменения внешней среды оказывают воздействие и на стратегии, и на принципы организации, а также на способности фирмы к долгосрочному росту и прибыльности. Это значит: стратегия должна удовлетворять требованиям внешней среды. Компании сохраняют конкурентоспособность только тогда, когда выпускают товары и предоставляют услуги, которые современные покупатели рассматривают как более ценные и выгодные. Воспринимаемая стоимость формируется под влиянием изменяющейся макро- и микросреды, в которой оперируют фирма и ее потребители, под влиянием глобализации товарных рынков; эффективность более важна, чем производительность. Попытки сохранить привычные методы деятельности за счет радикального сокращения и экономии расходов заканчиваются провалом. Чтобы снизить затраты и предложить повышенную ценность по всем направлениям, необходимы инноваторские решения. В информационную эру успех определяет обновление, а не сокращение или расширение, причем в глобальных масштабах; скорость и решительность. Использование новой возможности первым выйти на глобальные рынки — огромное преимущество. В отсутствие прямых соперников продемонстрировать конкурентные преимущества гораздо проще. Но просто быть первым недостаточно; инноватор должен создать критическую массу, т.е. захватить достаточно большую долю зарубежного рынка. Это требует от менеджмента решительного перераспределения ресурсов с учетом новых возможностей s условиях глобализации рынков; организационная адаптация. Создание динамичных, ориентированных на потребителей компаний как неотъемлемой части бизнеса третьего тысячелетия предполагает лидерство и организационные трансформации глобального порядка.