<<
>>

Мировая индустрия управленческого консалтинга

Процессы скачкообразного роста и глобализации, характерные для мировой экономики на протяжении второй половины XX столетия, во многом связаны с новой ролью управленческого фактора в хозяйственной системе современного мира.
Качественное изменение этой роли обусловлено, прежде всего, выдвижением на передний план невиданных по объемам хозяйственных операций и степени интенсивности трансграничного движения внутренних ресурсов глобальных производственно-сбытовых комплексов ТНК. Управление такими комплексами ставит перед менеджерами задачи принципиально иного уровня как по масштабам, так и по сложности решения, а «цена» управленческой ошибки возрастает многократно. С другой стороны, постоянно нарастающая сложность и изменчивость условий, в которых функционирует современный бизнес, приводит к повышению риска подобных ошибок, чреватых огромными потерями.

Наиболее значимые для мировой экономики тенденции последних десятилетий, буквально на глазах меняющие ее структурные параметры, включая ускоренную интернационализацию всех основных видов хозяйственной деятельности, дерегулирование, периодические волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, скачкообразные изменения состояния мировых финансовых рынков, повсеместное внедрение и периодические смены поколений информационных технологий, наконец, бурный рост сети интернет и связанного с ней электронного бизнеса — все они внесли и продолжают вносить решающий вклад в усложнение и повышение динамики изменений бизнес-среды.

В таких условиях требования к качеству процесса формирования ключевых управленческих решений в современных корпорациях неизмеримо возрастают. На смену традиционным механизмам принятия единоличных и во многом интуитивных решений лидеров-одиночек пришло создание разветвленной и структурированной управленческой функции, в рамках которой команда высококвалифицированных ме

Глава 7.

Мировая индустрия управленческого консалтинга

177

неджеров работает в постоянном тандеме с профессиональными консультантами, обеспечивающими независимый экспертный взгляд на возникающие проблемы и объективный анализ вариантов их решения.

Таким образом, новая, колоссально возросшая роль управленческого фактора в мировой экономике предопределила стремительный рост управленческого консультирования, трансформировала существовавшее веками ремесло советника тех или иных руководителей в огромную глобальную индустрию. Крупнейшие промышленные корпорации и финансовые институты мира, которых вряд ли можно упрекнуть в отсутствии здравого смысла или чрезмерной расточительности, ныне ежегодно выделяют десятки миллиардов долларов на услуги внешних консультантов по управлению.

С точки зрения значимости этой специфической сферы бизнеса, пожалуй, еще более важным, чем масштабы финансовых поступлений, является то весьма серьезное влияние, которое могут оказывать и оказывают профессиональные консультанты на принятие важнейших управленческих решений в корпоративном секторе. Ведь именно владельцы и высшие менеджеры компаний являются основными потребителями «продукции» консалтинговых фирм. Более того, за последние два десятка лет и высшие государственные чиновники начали все более активно прибегать к услугам независимых консультационных компаний, тем самым как бы транслируя их влияние уже на уровень государственной экономической политики.

Эволюция управленческого консалтинга

Первые профессиональные фирмы по управленческому консалтингу начали возникать сравнительно недавно — в 20-е годы XX в. Реальное становление отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса произошло только в 50-е годы, но с тех пор она развивается необычайно быстрыми темпами. Вообще, оценка масштабов и динамики развития мировой консалтинговой индустрии до сих пор является весьма непростым делом, поскольку эксперты никак не могут договориться о том, как определять ее границы. Примечательна сама эволюция подходов к определению рамок этого бизнеса, которая в значительной мере отражает мощные «тектонические» сдвиги, периодически происходящие в рядах его основных участников.

Самые узкие дефиниции управленческого консалтинга включают туда только деятельность легендарной «МакКинси» и ее конкурентов по стратегическому консультированию, таких как «Бэйн», «Бостон

178

Раздел I.

Изменение социально-экономической картины мира

консалтинг групп» и ряда др. С этого направления, охватывающего решение классических проблем стратегического менеджмента, включая разработку различных аспектов корпоративной стратегии, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных преобразований, и начиналось формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии.

Со второй половины 60-х годов начался новый этап развития отрасли. Его характерной чертой было активное внедрение в нее крупнейших аудиторских фирм, элитная верхушка которых по мере гигантских слияний в их собственных рядах последовательно сужалась до «большой восьмерки» в начале 80-х годов, «шестерки» в начале 90-х и «пятерки» к концу XX столетия. Непоправимый удар, нанесенный в конце 2001 г. деловой репутации одного из наиболее динамичных участников этой пятерки — «Артур Андерсен» в ходе разбирательства скандального банкротства ее крупнейшего клиента — американской энергетическом компании «Энрон», совсем недавно привел к очередному сужению элитной группы международного аудиторского бизнеса до «большой четверки», включая «ПрайсУотерхаусКуперс», «Эрнст энд Янг», «Делойт энд Туш» и КПМГ.

Начиная развивать консультирование как естественное продолжение бухгалтерских услуг, эти фирмы стремительно расширили спектр своих интересов и захватили лидерство в операционном консалтинге, т.е. в области решения проблем оперативного управления, включая налаживание управленческого учета и управленческой отчетности, различных аспектов внутреннего финансового менеджмента и организации основных бизнес-функций. Более того, очень быстро оценив повышенную доходность консультационных услуг по сравнению с традиционным аудитом, они стали агрессивно конкурировать и на поле стратегического консалтинга.

Настоящий переворот в структуре и доходности консалтингового бизнеса начался примерно с конца 80-х годов. Он был во многом связан с широким распространением так называемых интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия.

В отличие от традиционных учетно-бухгалтерских программных пакетов, эти системы дали техническую возможность эффективно управлять всеми ресурсами крупных компаний — производственными, финансовыми и людскими — на интегрированной основе и, что не менее важно, обеспечивать полный цикл управленческих воздействий в рамках текущей хозяйственной деятельности, включая оперативное планирование и поддержку принятия решений при отклонениях от плана. С учетом заложенных в таких системах новых управленческих стандартов и принципов процесс их вне

Глава 7. Мировая индустрия управленческого консалтинга

179

дрения предполагает серьезную реорганизацию практически всех основных бизнес-процессов компании, а параллельно — определенную адаптацию самого программного обеспечения к индивидуальным особенностям предприятий-объектов внедрения.

Высокий уровень сложности этих задач, как правило, не позволяет даже самым передовым в техническом плане промышленным корпорациям успешно проводить процесс внедрения своими силами и требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям. В результате сформировалось целое мощное направление информационно-управленческого консалтинга, которое очень скоро стало играть роль своеобразного мотора, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мировой консалтинговой индустрии в целом. Действительно, стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к принципиально более высокому типу организации управления было настолько велико, что они буквально начали становиться в очередь к ведущим консультационным компаниям, лидирующим на рынке внедрения таких систем. И это несмотря на то, что стоимость подобных проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов долларов, а сроки самого внедрения растягиваются на несколько лет.

Наиболее подготовленной для разработки вновь открытого золотоносного направления консалтинга оказалась все та же «большая четверка» (тогда еще «шестерка»), которая обладала необходимыми квалифицированными специалистами и опытом в области операционного управленческого консультирования и информационных технологий (на базе внедрения учетно-бухгалтерских систем).

Именно в это время доходы лидеров «большой шестерки» от управленческого консалтинга начали быстро сближаться по объему с доходами от традиционно доминировавшего аудита. Однако высокая доходность информационно-управленческого консалтинга не могла остаться не замеченной и другими претендентами на долю растущего мирового бизнеса. И вскоре среди основных игроков на этом рынке появилась новая группа компаний, выросших на базе крупнейших производителей компьютерной техники и системных интеграторов. Поставляя компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лидеры этих рынков стали все больше понимать, что куда более высокую прибыль обеспечивают полномасштабные проекты системной интеграции, в рамках которых информационно-управленческий консалтинг является ключевым компонентом. В результате такие известные международные гиганты, как «АйБиЭм», «Злектроник дэйта системз», «Компьютер сайенс корпо

180

Раздел I. Изменение социально-экономической картины мира

рейшн» и ряд других начали планомерно смещать основной фокус своей деятельности от традиционного решения проблем в области информационных технологий к использованию информационных технологий для решения бизнес-проблем своих клиентов.

Агрессивное вторжение сначала аудиторских фирм, а затем поставщиков компьютерного оборудования в элиту мирового консалтинга привело к распространению расширительных трактовок самой индустрии управленческого консультирования, к попыткам включить в ее рамки всю деятельность новых участников, независимо от ее характера. Разумеется, это значительно упрощает стоимостные оценки общих масштабов отрасли, но их трудно признать корректными.

Завершение процесса трансформации мировых лидеров аудиторского бизнеса в профессиональных советников широкого профиля было зафиксировано специалистами еще в начале 90-х годов1. Но это вряд ли можно считать серьезным основанием для зачисления всех операций этих фирм в разряд управленческого консалтинга. Ведь несмотря на существенно возросшую значимость управленческого консультирования, оно является лишь одним из четырех основных функциональных направлений деятельности любой из фирм «большой четверки», практикующих, помимо традиционного аудита, налоговое и юридическое консультирование, а также услуги в области корпоративных финансов (т.е.

в области подготовки и сопровождения инвестиционных сделок).

С другой стороны, ведущие системные интеграторы, набирая обороты в области управленческого консультирования, отнюдь не собираются сворачивать свои традиционные направления работы в области поставок, конфигурирования и установки компьютерного оборудования, его технической поддержки и сопровождения. Иными словами, управленческий консалтинг стал полем деятельности не только специализированных, но и крупных многопрофильных компаний. Поэтому границы этой индустрии зачастую проходят не между фирмами, а внутри них. Соответственно для определения реальных масштабов отрасли необходимо выделять управленческое консультирование из общей массы всех услуг, предоставляемых компаниями, работающими в этом бизнесе.

1 Американский исследователь М. Стивене, например, в 1991 г. подчеркивал, что эти компании при внимательном рассмотрении «более не являются аудиторскими фирмами, но представляют собой многопрофильные консалтинговые практики, оказывающие услуги разветвленной сети корпоративных, правительственных и институциональных клиентов, начиная с крупнейших аэрокосмических корпораций из списка Форчун-500 и заканчивая голливудскими киностудиями и Конгрессом США» (Stevens U. The Big Six: The Selling out of America's Top Accounting Firms. N.Y. (N.Y.), 1991. P. 18-19).

Глава 7. Мировая индустрия управленческого консалтинга

181

Для современной мировой индустрии управленческого консалтинга характерна весьма высокая динамика. Если для большинства отраслей мировой экономики процентный рост, измеряемый двузначными величинами, является чем-то из ряда вон выходящим, то для управленческого консалтинга на протяжении по крайней мере последнего десятилетия XX в. это вошло в норму. Общемировой объем выручки от услуг управленческого консультирования в 1991 г. оценивался в 25,3 млрд долл., в 1998 г. составлял уже 85 млрд, а в 1999 г. — 98 млрд1. И хотя на фоне недавних кризисных событий в мировой экономике темпы роста снизились до 5—6% в год, в 2001 г. общемировой объем консалтинговой выручки достиг 120 млрд долл.2

Причины такого длительного феноменального роста требуют серьезных объяснений. Пожалуй, главным будет нарастающая сложность, неопределенность и повышающаяся динамика изменений современной бизнес-среды. Именно эти ее характеристики обеспечивают практически постоянное возникновение весьма непростых проблем для менеджеров высшего и среднего звена и соответственно острую необходимость их срочного решения, что, в свою очередь, генерирует растущий спрос на услуги профессиональных консультантов по управлению.

С другой стороны, немалую роль играет и динамичное развитие самой управленческой науки и практики, ускоряющееся появление все новых течений и целых направлений в данной области, знаменующих своеобразную смену вех в работе консультантов по управлению. Стратегическое планирование, реинжиниринг бизнес-процессов, аутсорсинг непрофильных видов хозяйственной деятельности, интегрированные информационные системы управления и другие периодически сменяющие друг друга веяния в господствующих управленческих концепциях (распространявшиеся, разумеется, не без помощи самих консультантов), бесспорно, подпитывают спрос на услуги управленческого консультирования.

Бурное развитие индустрии управленческого консалтинга сопровождается еще более динамичным ростом группы крупнейших компаний отрасли. Консалтинговая выручка первой десятки ведущих по этому показателю фирм выросла с 9,4 млрд долл. в 1991 г. до 52,6 млрд долл. в 1999 г., а их доля в доходах отрасли увеличилась соответственно с 37,2 до 53,7% (рис. 7.1).

1 См.: Management Consulting: A Survey of the Industry and Its Largest Firms. UN, N.Y., 1993. P. 12; The Financial Times. 1999. December 10. FT Director Survey. P. II.

2 См.: Association of Management Consulting Firms. AMCF Research 2002. P. 2.

182

Раздел I. Изменение социально-экономической картины мира

50

30

10

52,6

25

9,4 1°-2

15,1

1991

1993

1995

1997

1999

Рис. 7.1. Динамика выручки от услуг управленческого консультирования десяти крупнейших консалтинговых фирм мира (млрд долл.)

Источники: Management Consultant International: Yearbook 2000. Dublin, 2000. P. 168; The Financial Times. 1999. December 10. FT Director Survey. P. I; Management Consultant International. June 2000. P. 12.

Параллельно наблюдаются ускоренные процессы увеличения размеров лидеров отрасли и их транснационализации. Самым наглядным образом эти процессы можно проследить на примере отдельных ведущих компаний, особенно тех, укрупнение размеров которых обеспечивалось в основном на органической основе и не было следствием гигантских слияний последнего десятилетия (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Десять крупнейших в мире фирм по выручке от услуг в области управленческого консультирования 1987 г. 1991 г. 1999 г. Фирма Выручка, млрд долл. Фирма Выручка, млрд долл. Фирма Выручка, млрд долл. 1 Артур Андерсен 0,84 Андерсен консалтинг! 2,26 АйБиЭм глобал сервисез 9,76 2 Мерсер

консалтинг груп 0,53 МакКинси 1,10 Аксенчер/

Андерсен

консалтинг4 8,94 3 МакКинси 0,51 Куперз энд Лайбрэнд 0,95 Кэп Джемини — Эрнст энд Янг5 8,20 Глава 7. Мировая индустрия управленческого консалтинга

183

Продолжение табл. 7.1 1987 г. 1991 г. 1999 г.

Фирма Выручка, млрд долл. Фирма Выручка, млрд долл. Фирма Выручка, млрд долл. 4 Тауэрз Перрин 0,47 Мерсер

консалтинг груп 0,89 Прайс Уотерхаус Купере6 7,60 5 КПМГ Пит Марвик 0,44 Эрнст энд Янг2 0,86 Делойт

консалтинг/ДТТ 5,05 6 Буз-Аллен энд Хэмилтон 0,41 КПМГ Пит Марвик 0,80 Компьютер

сайенс

корпорейшн 3,80 7 Куперз энд Лайбрэнд 0,38 Прайс Уотерхаус 0,73 КПМГ 3,00 8 Эрнст энд Уинни 0,37 ДРТ

Интернэшнл3 0,69 МакКинси 2,90 9 Прайс Уотерхаус 0,35 Тауэрз Перрин 0,65 Мерсер

консалтинг груп 1,95 10 Туш Росс 0,25 Буз-Аллен энд Хэмилтон 0,50 Артур Андерсен4 1,40 1 После юридического выделения «Андерсен консалтинг» из «Артур Андерсен» в 1989 г.

2 После слияния «Эрнст энд Уинни» с «Артур Янг» в 1989 г.

3 После слияния «Туш Росс» с «Делойт Хэскинс энд Селлз» в 1989 г.

4 После разделения «Андерсен консалтинг» и «Артур Андерсен» на независимые компании в 1999 г. и последовавшего за ним судебного процесса «Андерсен консалтинг» была переименована в «Аксенчер» с января 2001 г. В августе 2002 г. «Артур Андерсен» прекратила существование после скандала с ее крупнейшим клиентом «Энрон».

* После продажи «Эрнст энд Янг» своего консалтингового подразделения фирме «Кэп Джемини» в 1999 г.

6 После слияния «Прайс Уотерхаус» с «Куперз энд Лайбрэнд» в 1997 г.

Источники: Management Consulting: A Survey of the Industry and Its Largest Firms. U.N., N.Y., 1993. P. 13; The Financial Times. 1999. December 10. FT Director Survey. P.I.; Management Consultant International. June 2000. P. 12.

Так, за 1987—1999 гг. крупнейшая и, бесспорно, самая престижная фирма в области стратегического консультирования «МакКинси» выросла по объему консалтинговой выручки в 5,7 раза, достигнув отметки 2,9 млрд долл. Когда нынешний глава «МакКинси» Р. Гупта впервые пришел на фирму в середине 50-х годов, там работало всего 540 консультантов, а первый зарубежный офис в Лондоне был открыт в 1959 г. В 1999 г. более 6000 консультантов «МакКинси», работавших в

184

Раздел I. Изменение социально-экономической картины мира

международной сети из 75 отделений, обслуживали клиентов по всему миру1. Но даже бесспорный лидер среди стратегических консультантов, «МакКинси», выглядит весьма скромно на фоне гигантов, выросших за последние полтора десятка лет из элиты аудиторского бизнеса и системных интеграторов. Пожалуй, самая успешная из них, фирма «Аксенчер» (с начала 2001 г. так была переименована «Андерсен консалтинг»), к концу 1999 г. по объему консалтинговой выручки вплотную приблизилась к показателю в 9 млрд долл., увеличив ее за 12 лет в 10,7 раза. Более 65 ООО консультантов этой компании в 1999 г. обслуживали клиентов на базе разветвленной сети из 152 отделений, расположенных в 48 странах мира.

Характерно, что по некоторым показателям транснационализации мировые лидеры консалтинговой индустрии уже опережают многих представителей транснациональной элиты промышленного бизнеса. В 1999 г. из десяти ведущих консалтинговых фирм мира девять получали за пределами страны базирования штаб-квартиры более 39% консалтинговой выручки, а четыре — более 50%. В среднем по всем десяти компаниям этот показатель составил 48,9%2. Что касается транснациональных промышленных корпораций, то по данным ежегодного обзора ООН, зарубежный компонент в обороте первой десятки крупнейших по продажам ТНК составлял в среднем 39,5%3.

В основе укрупнения размеров ведущих консалтинговых компаний лежали по существу те же самые факторы, что толкали их на путь транснационализации операций. Самым важным здесь, бесспорно, было стремление следовать запросам своих главных клиентов — ведущих промышленных корпораций и финансовых институтов мира, которые сами резко увеличились в размерах и стали транснациональными по размаху деятельности. Для успешного решения проблем, соответствующих масштабам таких клиентов, консалтинговая компания должна обладать возможностями мобилизовать сразу огромное число квалифицированных консультантов и организовать из них эффективно работающую единую команду.

Одновременно с резким повышением трудоемкости возросшие размеры основных клиентов влекут за собой и существенное увеличение стоимости и длительности типичных консультационных проектов, что в

1 См.: Rasiel Е. The McKinsey Way: Using the Techniques of the World's Top Strategic Consultants to Help You and Your Business. N.Y. (N.Y.), 1999. P. XI.

2 Рассчитано no: Management Consultant International. June 2000. P. 12; September 2000. P. 10.

3 Рассчитано no: World Investment Report 2000: Cross-border Mergers and Acquisitions and Development. U.N., N.Y. and Geneva, 2000. Pp. 72—73.

Глава 7. Мировая индустрия управленческого консалтинга

185

свою очередь толкает заказчиков делать основную ставку на крупнейшие и известные консалтинговые фирмы хотя бы для минимизации рисков. Как справедливо отмечал один из руководителей европейского регионального отделения «ПрайсУотерхаусКупере» Б. Баунд, «клиенты ныне часто инвестируют значительные суммы в консультационные проекты, и неудивительно, что они ищут определенные гарантии, связанные с наличием широко известного и уважаемого имени, которому они могут довериться на длительную перспективу... Поэтому клиенты обращаются к фирмам большой пятерки и другим подобным компаниям для выполнения крупномасштабных проектов по внедрению систем или программ трансформации бизнеса»1.

С другой стороны, естественное стремление современных транснациональных корпораций и банков строить управленческие структуры и механизмы своих подразделений в разных странах на базе общих подходов и принципов неизбежно трансформировалось в требование к консалтинговым фирмам обеспечить предоставление стандартных пакетов соответствующих услуг одинаково высокого качества «поверх национальных границ». Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по самой своей природе (например, реструктуризация компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизация международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса) и потому требующие создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Совершенно очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным консалтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру.

Другой важнейшей движущей силой процессов ускоренного укрупнения и транснационализации ведущих консалтинговых фирм была сама логика конкурентной борьбы внутри индустрии управленческого консультирования. В отличие от других отраслей, в управленческом консалтинге практически не существует каких-либо видимых барьеров для вхождения в бизнес. Для организации консультационной компании не требуется сколько-нибудь серьезных капиталовложений в материальные активы, не нужен доступ к дефицитным природным ресурсам. В подавляющем большинстве стран мира не требуется даже профессиональной лицензии, поскольку управленческий консалтинг считается (в отличие, например, от аудита или юридического консультирования)

1 См.: The Financial Times. 1999. December 10. FT Director Survey. P. IV.

186

Раздел 1. Изменение социально-экономической картины мира

нелицензируемым видом профессиональных услуг. Именно поэтому управленческое консультирование традиционно являлось своеобразным заповедником свободной конкуренции, в котором вполне эффективно работают и мелкие фирмы, и предприниматели-одиночки.

В известной мере это справедливо и сегодня, однако нельзя не видеть и другого. Наряду с десятками тысяч мелких консультационных компаний, которые в основном довольствуются узкими нишами динамичных национальных рынков, выросла относительно небольшая группа транснациональных гигантов, фактически определяющих лицо мировой консалтинговой индустрии. Такое расслоение консультационного бизнеса, уход наиболее успешных его представителей в резкий отрыв от остальной массы во многом были следствием накопления ими и сохранения на долговременной основе специфических неосязаемых конкурентных преимуществ, связанных с управлением квалифицированным персоналом, фирменной культурой, методологиями и стандартами качества оказываемых услуг.

Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива — квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру.

Лучшие консалтинговые компании развили и активно применяют своеобразные управленческие технологии, которые уже давно и не очень успешно пытаются освоить даже самые продвинутые в технологическом плане промышленные корпорации — технологии управления творческими человеческими ресурсами. Возникновение и развитие подобных технологий тесно связаны с относительно «мягкой» внутренней структурой консультационных фирм, где индивидуальные предприимчивость и творческий потенциал сотрудников искусно направляются в русло общефирменных целей. Это достигается за счет со

Глава 7. Мировая индустрия управленческого консалтинга

187

знательно культивируемого соревновательного климата, практически повсеместного использования проектных команд и старательно воспроизводимой корпоративной культуры свободного интеллектуального обмена, в отличие от практики централизованного надзора и иерархического принуждения, весьма характерной для крупных промышленных корпораций.

В кругах консультантов технологии подобного рода получили даже специальное название «жестко-мягкого» управления (tight-loose management). Именно они, разумеется, наряду с весьма высокими заработками, позволили лидерам мирового консалтинга уже на протяжении многих лет притягивать и удерживать наиболее талантливую и квалифицированную часть выпускников самых престижных бизнес-школ и соответственно послужили одним из важнейших факторов конкурентного успеха, который к тому же относится к числу трудновоспроизво-димых. Действительно, подобные методы управления творческими кадрами практически не поддаются передаче через обычные рыночные каналы, их крайне сложно формализовать или передавать в виде стандартных операционных процедур. Будучи тесно связанными с фирменной культурой, они, как правило, весьма специфичны для каждой индивидуальной компании и потому тиражируются только на внутрифирменной основе. Такие своеобразные кадровые технологии обеспечили современным лидерам мирового консалтинга те долговременные конкурентные преимущества, которые послужили основой их закрепления в рядах элиты современного консультационного бизнеса.

Таким образом, весьма наглядно проявившиеся в ходе последних десятилетий тенденции необычайно быстрого роста размеров и глобализации операций горстки фирм-лидеров управленческого консалтинга существенно изменили весь мировой ландшафт отрасли. Из традиционного заповедника свободного предпринимательства, напоминавшего'5 скорее архипелаг мало связанных между собой локализованных национальных рынков с атомистической структурой, она начала динамично трансформироваться в единую мировую индустрию с ясно выраженным доминированием одних и тех же транснациональных гигантов практически на всех основных страновых рынках.

<< | >>
Источник: И.С.Королева. Мировая экономика: глобальные тенденции за 100 лет / Под М 64 ред. И.С. Королева. — М.: Юристъ. — 604 с.. 2003

Еще по теме Мировая индустрия управленческого консалтинга:

  1. ГЛАВА 7 Мировая индустрия управленческого консалтинга
  2. 9.4. Международный консалтинг (управленческое консультирование в России и за рубежом)
  3. Исследование формирования мировой индустрии дайвинга — инновационного направления развития туризма
  4. Глава КОНСАЛТИНГ И ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  5. 1.4.1. Консалтинг инновационного предпринимательства
  6. Консалтинг
  7. Строительная индустрия и ее структура
  8. Инновационные технологии в индустрии туризма
  9. ТЕМА 1.6. ФУНКЦИИ ИНФОРМАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА
  10. РАЗДЕЛ 2. КОНСАЛТИНГ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНФОРМАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА
  12. Отрасли тяжелой индустрии
  13. Беседа IX НАУКА ИНДУСТРИИ
  14. ИНДУСТРИЯ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
  15. Король автомобильной индустрии. Генри Форд
  16. ТЕМА 1.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ИНФОРМАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА С ДРУГИМИ НАУКАМИ
  17. ТЕМА              1.5.              МЕТОДИЧЕСКИЙ              ИНСТРУМЕНТАРИЙ ИНФОРМАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -