<<
>>

Американские компании на глобальном рынке аутсорсинга

Структура и размеры рынков аутсорсинга услуг меняются с огромной быстротой, и лидером таких изменений является аутсорсинг услуг в области информационных технологий (ИТ-услуг).

Его стремительное развитие идет в связи с постоянным появлением на этом рынке новых видов услуг, в первую очередь связанных с разработкой новых методов обработки и хранения информации. По данным исследовательской компании Gartner, мировые расходы на аутсорсинг услуг информационных технологий вырастут в 2012 году на 2,1% и достигнут 251,7 млрд долл. (см. таблицу 4). Наиболее быстро растет сегмент относительно недавно появившихся услуг «облачных вычислений» (cloud computing), размер которого по прогнозу увеличится с 3,4 млрд долл. в 2011 г. до 5 млрд долл. в 2012, или на 48,7%. Аутсорсинг центров обработки данных, доля которого на рынке аутсорсинга ИТ-услуг составила в 2011 г. 34,5%, фактически прекратил свой рост и находится в переломной точке своего развития, когда для дальнейшего роста необходим переход на новые модели предоставления услуг, предполагающие, прежде всего, расширение клиентской базы за счет включения в нее не только крупных, но и средних и мелких компаний. Сегмент аутсорсинга бизнес-процессов также достиг некоторой точки насыщения и в 2012 г. вырастет на 2% и достигнет 40,7 млрд

долл. [42]

Таблица 4

Мировые расходы на аутсорсинг ИТ-услуг, млрд долл.

Год

Расходы

Рост к предыдущему году, %

2010

228,7

2011

246,6

7,8%

2012

251,7

2,1%

Источник: Gartner

Компания IBM сохраняет лидирующее место на рынке аутсорсинга ИТ-услуг, занимая при этом первую позицию и во всех регионах мира.

Рост дохода компании Hewlett-Packard в 2011 г. был значительно ниже среднего по отрасли, но ей, однако, удалось сохранить второе место по размеру рыночной доли (см. таблицу 5). В результате обострения конкуренции рынке аутсорсинга ИТ-услуг компаниям становится все труднее даже просто удерживать существующие позиции на рынке. Копания Xerox является крупнейшим в мире поставщиком услуг в области аутсорсинга бизнес-процессов. В настоящее время большая часть дохода компании идет от продажи услуг, а не технических товаров. По информации компании, в 2011 г. доход от предоставления услуг вырос на 6%, а подписание новых контрактов увеличилось на 14%. Декларируемой целью компании является дальнейшее усиление глобального присутствия и диверсификация предоставляемых услуг.

Изменяется география принимающих стран - финансовые и бухгалтерские функции американских компаний передаются теперь не только в ставшую уже традиционной Индию, но и в Латинскую Америку - Коста-Рику, Мексику, Бразилию и Аргентину. Стремительными темпами усовершенствуется технология коммуникаций, обработки и передачи данных, сокращая до минимума необходимость авиаперелетов. В этих условиях во взаимоотношениях американских компаний с иностранными партнерами роль последних возрастает, и они играют все более равноправную роль.

Компания Gartner, основываясь на 10 критериях, оценила потенциал и возможности стран, являющихся принимающей стороной аутсорсинга услуг, и назвала топ-30 наиболее привлекательных для глобального аутсорсинга услуг стран на 2010-2011 гг.[43] Лидером среди стран назначения аутсорсинговых услуг по- прежнему остается Индия. Ее основным недостатком является увеличение стоимости рабочей силы, как из-за роста курса национальной валюты, так и в силу объективных причин, прежде всего, из-за роста зарплаты высококвалифицированных кадров. Китай занимает стабильно высокие позиции по всем критериям рейтинга и является безусловным лидером по потенциальным масштабам аутсорсинга услуг. Лидерам по дешевизне местных работников являются Индонезия и Бангладеш.

Преимуществами Малайзии является активная поддержка развития офшоринга правительством и хорошая инфраструктура.
Место в рейтинге, 2011 Место в рейтинге, 2010 Поставщик

услуг

Годовой

доход,

2011

Доля рынка, 2011 (%) Темпы прироста годового дохода, 20102011 (%)
1 1 IBM 26923 10,9 7,8
2 2 HP 15107 6,1 2,0
3 4 Fujitsu 10981 4,5 10,3
4 3 CSC 10374 4,2 0,0
5 5 Accenture 6530 2,6 18,2
Другие 176640 71,7 8,3
Все

компании

246555 100,0 7,8

Таблица 5

Источник: Gartner (May 2012) lt;http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=2021215gt;

Рейтинг 2010-2011 гг. покинули семь развитых стран - Австралия, Канада, Ирландия, Израиль, Новая Зеландия, Сингапур и Испания. Эти страны, оставаясь

достаточно привлекательными для офшоринга некоторых видов деятельности, уступают странам с более дешевой рабочей силой. В то же время пять стран - Бангладеш, Болгария, Колумбия, Маврикий и Перу - были впервые включены в рейтинг, а три страны - Панама, Шри-Ланка и Турция - повторно вошли в рейтинг после перерыва.

Несмотря на усилия многих стран по повышению их привлекательности как мест базирования офшорных услуг, в частности, проведение мероприятий, направленных на совершенствование обучению английскому языку, усиление защиты баз данных, персональной информации и интеллектуальной собственности, а также улучшение инфраструктуры, проблемы в этих областях остаются среди основных причин, препятствующих развитию аутсорсинга услуг в страны третьего мира.

Развивающиеся страны рассматривают сферу ИТ и управление бизнес- процессами как существенный фактор своего экономического роста, чему также способствует и постепенный выход из кризиса их партнеров в развитых странах. Поэтому эти государства направляют значительные усилия на развитие возможностей размещения в своих странах услуг аутсорсинга в этих сферах.

Таблица 6

Наиболее привлекательные страны для глобального аутсорсинга, 2010-2011

Регион

Страны

/>Северная и Южная Америка

Аргентина, Бразилия, Чили, Колумбия, Коста-Рика, Мексика, Панама, Перу

Азиатско-Тихоокеанский регион

Бангладеш, Китай, Индия, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Шри-Ланка, Таиланд, Вьетнам

Европа, Ближний Восток и Африка

Болгария, Чехия, Египет, Венгрия, Маврикий, Марокко, Польша, Румыния, Россия, Словакия, ЮАР, Турция, Украина

Источник: Gartner

Предоставление офшоринговых услуг в странах Северной и Южной Америки развивается во многом благодаря тому, что эти страны становятся более привлекательными для компаний США, которые являются основными покупателями данных услуг. Большую роль играет государственная поддержка развития аутсорсинговых услуг, особенно в Мексике, Чили, Бразилии и Коста-Рике. Качество рабочей силы лучше всего в Мексике, а развитие инфраструктуры - в Бразилии и Чили. Качество образования выше всего оценивается в Чили, Мексике и Коста-Рике. По стоимостным критериям на первом месте стоит Мексика. Самые низкие оценки в странах региона заслужили защита прав интеллектуальной собственности и персональных данных.

В азиатском регионе сильна государственная поддержка офшоринга в Индии, Китае и Малайзии. Китай, Индия, Малайзия и Филиппины стали лидерами в рейтинге образовательных систем. Индия стабильно остается на первом месте по качеству рабочей силы.

С точки зрения издержек, лидером как в регионе, так и во всем рейтинге стала Индонезия. Остальные страны Азии также находятся на хороших позициях с точки зрения издержек, опережая по этому показателю американский

регион. Однако политические и экономические риски в регионе остаются выше, чем в других регионах, как и риски, связанные с безопасностью хранения данных.

Из тринадцати европейских и африканских стран, также вошедших в рейтинг, только Египет получил высокую оценку государственной поддержки, что свидетельствует о том, что этим странам еще предстоит пройти долгий путь для того, чтобы стать эффективной частью глобальных цепочек создания и сбыта товаров и услуг. Также рейтинг зафиксировал снижение качества образовательной системы в России, Венгрии и Румынии, а Египет, Словакия, Украина и Россия, ухудшили показатели по параметру издержек.

Современный офшоринг, в том числе в США, приобрел новые качественные черты, наиболее существенной из которых является не просто механическая передача функций иностранному поставщику, а создание новой, гибкой системы организации и взаимодействия между американскими и зарубежными компаниями в глобальном масштабе, которая качественным образом преображает все внутренние бизнес-процессы компании и активнейшим образом влияет на ее стратегическую составляющую. Вместо простой модели передачи строго определенной части функций одному поставщику возникают гибкие системы, целью которых является возможность оперативной передачи различных функций различным специализированным поставщикам в разных странах.

Для создания механизмов обеспечения гибкости взаимодействия с иностранными компаниями-партнерами и возможности проведения быстрых изменений возникают некоторые новые формы взаимодействия американских компаний с иностранными партнерами. Одна из них получила название модель стратегического аутсорсинга[44]. Если в более ранних моделях аутсорсингу подвергались в основном вспомогательные функции, и предпочтение отдавалось долгосрочному взаимодействию с единственным поставщиком, то в рамках этой более гибкой модели, аутсорсингом охватываются и стратегические функции компании.

Также в ней предполагается наличие разных поставщиков, которые могут располагаться в любых странах мира. При этом те функции, которые в рамках традиционной модели передавались бы одному поставщику, в рамках новых моделей распределяются между несколькими более узкоспециализированными компаниями, каждая из которых является лучшей в своей области. Таким образом, помимо лучшего выполнения конкретных функций, осуществляется и снижение риска, ассоциированного с передачей функций единственному внешнему

48

поставщику[45].

Глобальное усложнение партнерских офшоринговых связей в принципе неминуемо влечет за собой увеличение рисков, связанных с делегированием функций и утрате компанией контроля над ними. Это порождает целый спектр новых проблем, которые вынуждены решать компании. Прежде всего, система более сложных и гибких связей между большим количеством компаний, занятых выполнением различных функций, требует четко организованного механизма управления и координации, в котором должны быть предусмотрены варианты действий на случай непредвиденных сложностей в каком-либо звене глобальных связей. Все взаимодействия должны быть обеспечены организационной, технологической, информационной, коммуникационной и юридической поддержкой. Можно говорить о создании принципиально новой структуры организации бизнеса, основанной на сети постоянно меняющихся взаимосвязей компаний разного размера и разной специализации в зависимости от целей и потребностей текущего проекта. По существу, многие американские компании во многом переходят на проектно-целевой принцип работы. Совместное принятие на себя рисков американской компанией и компанией-поставщиком услуг путем создания ими совместного «предпринимательского партнерства» также является инструментом снижения рисков, иногда применяемым вместо распределения передаваемых функций между несколькими компаниями.

Перенос отдельных функций и целых подразделений компании в другие страны ведет к необходимости пересматривать сложившуюся структуру управления. Включение аутсорсинговых проектов в деятельность компаний является в настоящее время необходимым элементом конкурентоспособности компании, однако часто это требует больших финансовых и интеллектуальных затрат, чем предполагалось изначально. Все более широкое распространение приобретает в этой связи концепция мультисорсинга (multisourcing), которая предполагает выработку компанией целостной стратегии достижения той или иной бизнес-цели или осуществления в компании определенных функций с помощью наиболее оптимального сочетания внешних и внутренних ресурсов. При этом многие ведущие компании продолжают не только выводить некоторые функции за пределы компаний путем аутсорсинга, но и открывать глобальные внутрифирменные центры в других странах, то есть просто перемещать часть своих операций в страны с меньшими издержками, не передавая эти функции внешним поставщикам. Назовем только недавние примеры такого рода:              компания Wal-Mart открыла новый

исследовательский центр по электронной коммерции в Бангалоре (Индия), компания Lenovo - новый исследовательский центр в г. Ухань (Китай), а компания Cisco - центр клиентской поддержки в Кракове (Польша).

Поиск оптимального соотношения передаваемых на аутсорсинг и оставляемых внутри компании функций становится одной из сложнейших задач современного менеджмента, поскольку, несмотря на бурный рост офшоринга, компании все равно должны оставлять за собой часть каждой передаваемой функции для осуществления управления поставками, процессами и общей координации[46]. Иллюстрацией того, как компания неправильно определила соотношение передаваемых вовне и оставляемых в компании функций, служит неудачный опыт аутсорсинга в компании Boeing.

Компания Boeing в конце 1990-х годов начала переход от собственных разработок и внутрифирменного производства фактически к глобальной цепочке поставок. В 2003 году была передана внешним исполнителям почти вся цепочка производства нового самолета Dreamliner 787, что вызвало огромные проблемы и привело в конечном счете к задержке выпуска этой модели на 3 года. На внешних поставщиков модели приходилось около 70% стоимости. В число стран-поставщиков входили Япония, Швеция, Италия, Великобритания, Франция, Германия и Южная Корея, а также около десяти американских компаний. Среди причин задержек, называемых представителями компании, наиболее часто упоминались проблемы координации, а также качества и подгонки деталей[47]. В результате компания Boeing была вынуждена дополнительными финансовыми вливаниями поддерживать или даже выкупать бизнес своих партнеров, ответственных за обеспечение разработки и производства новой модели самолета, поскольку они оказались не в состоянии выполнить контракты в срок и в соответствии с требованиями заказчика. По оценке некоторых аналитиков, дополнительные издержки компании составили от 12 до 18 млрд долл. в дополнение к инвестициям в 5 млрд долл., которые Boeing планировал изначально[48]. Кроме того, зависимость от иностранных производителей компонентов в производстве сложных товаров в кризисных условиях привела к нестабильности положения компании. В результате компания Boeing была вынуждена частично признать ошибки и пересмотреть свою стратегию глобального аутсорсинга, планируя меньше зависеть от внешних поставщиков и постепенно переходить к собственному производству некоторых деталей новой модели - 787-9.

Компания Boeing является не единственным, хотя наиболее известным, примером такого рода. После первого всплеска роста офшоринга в начале 2000-х годов наступил период переосмысления его роли и необходимости для компаний. Согласно исследованию компании Deloitte Consulting, проведенному в 2005 г., многие компании через несколько лет практики аутсорсинга начали возвращать проекты обратно в компанию. Так, в ходе опроса 25 крупных компаний с суммарным объемом аутсорсинговых контрактов на сумму 50 млрд долл. выяснилось, что 70% из них имели негативный опыт аутсорсинга и теперь предпочитают более взвешенный подход к таким проектам. Каждая четвертая компания из участвовавших в опросе вернула функции, отданные на аутсорсинг, обратно в компанию, а около половины компаний не получили того объема экономии, которого

52

они ожидали от аутсорсинга[49].

Во многом такие результаты связаны с тем, что в условиях экономического спада начала 2000-х годов главенствующей целью аутсорсинга являлась краткосрочная необходимость жесткой экономии. В период роста компаниям необходимо более четко уяснять долгосрочные цели и задачи аутсорсинга, увязывая их со стратегическими планами развития компаний. Аутсорсинг все меньше является только средством снижения издержек, а становится важным элементом бизнес- стратегии компании.

Экономические кризисы, безусловно, влияют на рынки аутсорсинговых услуг. Так, спад 2001 г. вызвал рост спроса на офшоринговые услуги. Финансовоэкономический кризис 2008-2009 годов также оказал существенное влияние на развитие тенденций в области офшоринга, при этом его воздействие было неоднозначным. В связи с необходимостью резкого сокращения издержек многие американские компании были вынуждены массово отказываться от долгосрочных сервисных и научно-технических проектов, в том числе, и расположенных в других странах. Это, в свою очередь, вызвало глобальное падение спроса на аутсорсинговые услуги и обострение конкуренции среди провайдеров таких услуг. В результате, по оценкам экспертов, провайдеры снизили цены на 10-15%, а также часто шли на пересмотр условий уже заключенных контрактов на более гибкие и более выгодные для покупателей. Например, изменялись графики оплаты и условия кредитования, а также более широко предлагалась оплата по результатам работы, а не за количество потраченных рабочих часов. Открытие компаниями собственных филиалов в таких странах, как Индия, в связи с кризисом также обходилось существенно дешевле.

Эти тенденции нашли свое отражение в статистике глобального аутсорсинга. Американские и европейские эксперты прогнозировали падение расценок на услуги аутсорсинговых компаний в сфере информационных технологий на 5-20% (в зависимости от вида услуг) в 2009-10 гг.[50] в связи с падением спроса. Некоторые данные действительно свидетельствуют о падении количества публично заключенных контрактов на сумму более 1 млн евро в области информационных технологий в 2011 г., а также стоимостного объема этих сделок[51]. Однако это не отражается на лидерах рынка: например, количество контрактов на аутсорсинговые услуги компании IBM остается стабильно высоким. Видимо, прежде всего сокращение количества сделок происходит за счет вытеснения с рынка более мелких местных поставщиков аутсорсинговых услуг и захвата рынка крупными международными компаниями, специализирующимися на аутсорсинге услуг.

В условиях послекризисной неопределенности, международные американские компании стараются не вкладываться в слишком крупные проекты и выбирают осторожную выжидательную стратегию. По данным исследовательской компании Everest Group, во втором квартале 2012 г. объемы заключенных аутсорсинговых контрактов уменьшились в Северной Америке на 12%, в Западной Европе - на 21%, а в Австралии, Бразилии и Индии увеличились на 35% по сравнению с первым кварталом 2012 г.

В то же время, во втором квартале 2012 г. индекс Global TPI, отражающий только контракты, превышающие 25 млн долл., увеличился на 7% по сравнению с аналогичным периодом 2011 г. и с первым кварталом 2012 г. Это свидетельствует о начале оживления на глобальном рынке аутсорсинговых услуг, в первую очередь, за счет роста спроса на аутсорсинг бизнес-процессов и роста на азиатско- тихоокеанском сегменте данного рынка[52]. Количество мега-сделок на сумму от 1 трлн долл. возросло по сравнению с 1 кварталом 2012 г., достигнув пяти (по сравнению с одной сделкой в 1 квартале 2012 г. и одной сделкой во 2 квартале 2011 г.). В целом, тенденция на рынке заключается в реструктуризации крупных сделок на несколько более мелких контрактов с более короткими сроками действия.

Несмотря на замедление роста объемов аутсорсинга, в 2011 году было заключено рекордное количество аутсорсинговых контрактов - 870 крупных контрактов размером не менее 25 млн долл. общей стоимостью более 95 млрд долл. Кроме того, на рынок аутсорсинговых контрактов накладывает отпечаток тот факт, что в 2011 -2012 гг. начали истекать сроки многих контрактов, заключенных ранее, что приводит к необходимости либо перезаключать такие контракты с тем же поставщиком услуг, либо искать новых исполнителей. В 2011 г. истекло 572 крупных аутсорсинговых контракта, а в 2012 г. закончится срок еще у 686 контрактов стоимостью более 25 млн долл. каждый на общую сумму 19,5 млрд долл. При этом стоимость 78 из истекающих в 2012 г. контрактов превышает 250 млн долл. Половина истекающих контрактов, как по количеству, так и по их суммарной стоимости, приходится на клиентов из США[53]. Таким образом, можно ожидать, что структура рынка аутсорсинга будет существенно изменяться за счет полной или частичной смены поставщиков, возможного уменьшения срока контрактов или перехода к мультисорсингу. 

<< | >>
Источник: Богаевская О.В. Американские корпорации: механизмы сохранения лидерства в глобальной экономике. 2012

Еще по теме Американские компании на глобальном рынке аутсорсинга:

  1. Развитие аутсорсинга и офшоринга американских корпораций: цели, мотивы, результаты
  2. Аутсорсинг в компании Volkswagen
  3. Богаевская О.В. Американские корпорации: механизмы сохранения лидерства в глобальной экономике, 2012
  4. Аутсорсинг в компании Solectron
  5. Аутсорсинг в компании General Motors
  6. Анализ прямых инвестиций в капитал на американском рынке и удивительные выводы
  7. Сигналы с американского рынка акций и предпочтения инвесторов на российском рынке
  8. Глава 1 Успешные американские компании
  9. Глобальные компании, отрасли и операции
  10. 1.3.1. Государство в меняющемся мире Поведение правительств на глобальном рынке.
  11. 5.7. Секреты успеха глобальных компаний
  12. ГЛАВА 3. НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЙ КАК ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА США
  13. Раздел 2 АУТСОРСИНГ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ИТ-АУТСОРСИНГ)
  14. Глобальная согласованность: история одной телекоммуникационной компании
  15. Сбалансированная система показателей как средство интеграции глобальной компании
  16. Приложение 102 американские компании, поставлявшие технику и оборудование для Горьковского автозавода во второй половине 1930-х гг.
  17. Стратегия компании Yamaha на рынке фортепиано
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -