<<
>>

ЗАКАЗЧИК, ОРГАНИЗАТОР И УЧАСТНИКИ

Клиент... уникален и триедин

Тренинг относится к разряду образовательных услуг. Нужно ли пояснять, насколько разными могут оказаться люди, стоящие за понятием «клиент», когда речь идет о тренинге?..

На всякий случай, поясним. Заказчик (иногда его называют спонсор) — тот, кто принимает решение о заказе тренинговой услуги (оплачивает заказ). Организатор — тот, кто отправляет группу участников на тренинг. Участник — тот, кто проходит обучение. Заказчик тренинга, его организаторы и потребители-участники являются клиентами, но их позиции различаются, причем иногда радикально (см. Парадокс заказчика и потребителя).

Пример. Обучение как дипломатическая акция

Организация А выросла из группки однокурсников — выпускников инженерно-технического вуза. Небольшую фирму основали три молодых человека, затем к ним присоединились еще несколько их давних товарищей. В течение пяти-шести лет они стали директорами отделов. Организация росла. На пятом году ее развития ежемесячно набирались до 50 новых сотрудников, набор по знакомству постепенно сменялся набором через кадровые агентства. И рядовых сотрудников, и менеджеров нужно было обучать. В отделе по работе с персоналом появилась специальная должность менеджера по тренингу, на нее приняли молодую женщину «со стороны», т.е. не по знакомству. Тренинг-менеджер сразу же оказалась в поле пристального внимания: «Кто такая? как работает? нужна ли ее должность вообще?..» Организуя проведение тренинга, тренинг-менеджеру нужно убедить свое окружение в том, что тренинг — это хорошо, и тем самым подтвердить, что она справляется со своей работой.

Во многих случаях из «чисто учебного» мероприятия тренинг перерастает в многослойную акцию, которая затрагивает интересы не только всей организации, которую представляет высшее руководство, но и будущих участников и, конечно, самого организатора.

Принцип «табуретки»

Типичная ошибка при подготовке тренинга — ориентироваться на одну из заинтересованных сторон, например готовить содержание и продумывать методы проведения, учитывая только пожелания организатора, или планировать тренинг так, чтобы участники «получили основательную подготовку».

Тренинг-менеджеры часто склонны готовить программу курса «на основе мнения руководства», тренеры —

исходя              из              ожиданий

непосредственных участников или организатора. Разумеется, если упустить из виду ожидания организаторов тренинга (руководителя отдела персонала или координатора по тренингу), до его проведения дело может и не дойти. Однако успешность тренинга — это его результат для организации в целом. О результате судит тот, кто принял основное решение о тренинге, т.е. заказчик. А его              оценка              определяется

удовлетворенностью участников и организатора.

Говоря о работе с заинтересованными сторонами, известный консультант по тренингу и развитию персонала Р. Пайк рисует трехногую табуретку и спрашивает: «Если у нее будет не три ноги, а одна, удобно ли станет сидеть?»9

Принцип «пропитки»

Когда направленность тренинговой работы определяется развитием организации, заказчик (высшее руководство) не должен занимать отстраненную позицию. Чтобы идеи и навыки организационных изменений проникли сквозь все слои организации, нужно соблюсти принцип «пропитки»: торт поливается сверху, только так все слои пропитаются насквозь. В практике этот принцип соблюсти непросто: руководство обычно исключает себя из «пропитываемого слоя».

* * *

Есть несколько вопросов, которые руководство организации будет выяснять, прежде чем принять решение в пользу или против проведения тренинга. Им соответствуют те вопросы, которые должен прояснить тренер-ведущий, прежде чем готовить и тем более проводить тренинг.


Помочь заказчику (руководству организации) получить ответы на эти вопросы — забота тех, кто готовит тренинг, т.е.

тренинг-менеджеров и тренеров-ведущих. Лучший способ это сделать — для начала ответить на них самим. Если хотя бы один из ответов неясен, нужно подумать о том, как его прояснить. И сделать это.

ИГРА

Игра — одно из увлекательнейших человеческих занятий. Основные черты игры — состязательность и условность действия — делают ее признанным способом обучения. Состязательность помогает сделать тренинг живым и увлекательным. Условность относится и к способу, и к содержанию учебной работы. То, что действие игры происходит в условном плане, особенно важно для тренинга: это помогает вводить и отрабатывать многие навыки, особенно коммуникативные и управленческие, на нейтральном (условном) материале.

В теории обучения игры обычно классифицируют в зависимости оттого, как они «обслуживают» образовательные задачи, прежде всего познавательную деятельность10. В корпоративном тренинге задачи игры (как и цели тренинга в целом) сосредоточены скорее на развитии навыков и отношений, чем на знаниях. В практических целях имеет смысл разделять игры по способу работы участников (как играют). В тренинге мы обычно имеем дело с преобладанием какой-либо одной из черт игры или с их сочетанием:

^исполнение роли;

^имитация;

amp; моделирование.

Ролевые игры

Ролевая игра основана на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность:

•S исследовать свое «естественное», т.е. привычное, поведение;

•S выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов;

•S освоить действия, необходимые на рабочем месте.

В корпоративном тренинге условность обычно приближена к реальности: сюжет и роли берутся из непосредственного рабочего окружения. (К числу типичных относятся роли мененджера, сотрудника, клиента, секретаря и т.д.) Обучающий эффект ролевой игры усиливается благодаря использованию видеосъемки (см. Видеотренинг). В ролевой игре задаются сюжетная завязка и роли; правила обычно не проговариваются:              подразумевается, что каждый понимает, как

действовать, исходя из рамок своей роли.

Тех, кто в игре не участвует, тренер ставит в позицию наблюдателей и соответственно формулирует их задачи. Для них вводятся специальные правила: наблюдать молча, не демонстрировать свою реакцию слишком явно, не вмешиваться в ход действия и т.д. «Наблюдатели» вступают в действие уже в ходе анализа игры.

Пример. «Трудные» клиенты 10 См.: Кларин М.В. Дидактические игры //Педагогическая энциклопедия: В 2 т. Т. 1.М., 1993. С. 269-270.

Отрабатывая навыки оценки эффективности работы с сотрудниками, участники — линейные менеджеры в парах разыгрывают типичные диалоги с сотрудниками. Разыгрываемые сценки записываются на видео.

Отрабатывая навыки телефонного общения, участники разыгрывают телефонные разговоры с «трудными» клиентами. Разыгрываемые диалоги записываются на магнитофон.

Ролевая игра позволяет увидеть и зафиксировать не только образ действий, но и отношение человека к тому, как он действует. По просьбе тренера наблюдатели делятся впечатлениями от увиденного и услышанного, а если используется видео- или аудиозапись, первым наблюдателем становится сам исполнитель роли (см. Видеообратная связь). Как известно, «изнутри» мы воспринимаем собственные действия иначе, чем со стороны. Анализ ролевой игры позволяет встряхнуть привычные стереотипы собственных действий, задуматься о том, насколько они оправданны. Такое воздействие принято называть проблематизацией, она повышает восприимчивость к пересмотру и перестройке стереотипов. Ролевая игра с отработкой действий дает возможность закрепить желаемые навыки. Иногда проблематизация и отработка действий составляют содержание двух последовательных этапов ролевой игры.

Моделирующие игры

Нередко прямая имитация рабочей ситуации не помогает, а затрудняет ролевое разыгрывание, участники начинают сбиваться на рассуждения о том, «как бывает на самом деле», воспроизводить привычные действия, даже если они неэффективны.

Пример. «Кто же прав на самом деле?»

В тренинге по управлению конфликтами ведущий попросил в качестве примера разыграть реальную ситуацию.

Вживание в ситуацию заметно «разогрело» и действующих лиц, и наблюдателей. Перейти к анализу было трудно. Обсуждение переросло в спор о том, кто прав «на самом деле». Ведущий едва смог остановить разгорячившихся участников и перевести спор в русло обсуждения. Впрочем, спор продолжался в перерывах. На протяжении всего дня внимание участников то и дело возвращалось к злополучному эпизоду.

Прямое обращение к рабочим ситуациям может превратить тренинг в бурный диспут или производственное совещание. Нужно сбить стереотип, отойти от привычного, перенести действие в условный план.

Пример. «Служебная записка от Ильи Муромца...»

В ходе тренинга по основам делового письма тренеры Н. Осветимская и О. Юшина (CBSD) дали задание участникам: в трех малых группах составить служебную записку от лица Ильи Муромца с отчетом о выполнении задания — об итогах боя со Змеем Горынычем у Калинова моста. Три группы составили три варианта отчета. Шутки и смех только помогли участникам запомнить структурные черты краткой деловой записки. О тренинге вспоминали спустя долгое время, стиль делового письма в организации действительно изменился к лучшему.

Модель — условная замена реальности, в которой мы сохраняем ее избранные черты, значимые для нас. Моделирующие игры основаны на замене реальности обобщенной и иногда чрезвычайно отстраненной моделью (к числу типичных относятся игры, моделирующие принятие решений в условных ситуациях кораблекрушения, необитаемого острова и т.д.). Заказчики обучения и начинающие тренеры иногда недоумевают, почему бы не провести отработку навыков на материале самих производственных проблем. Дело в том, что в таком случае внимание участников переключается на содержание самих проблем. В отличие от имитационных игры, основанные на моделировании, могут перенести нас в ситуации, сильно удаленные от реальности или совершенно условные (например, в одной из игр участники занимаются решением групповой задачи, причем правила допускают только письменное общение).

Условность моделей позволяет отдалиться от рабочей              реальности, не              испытывать давления              проблем

производственного характера, в то же время заложенная в модели структура действий позволяет эффективно отрабатывать способы действий, навыки.

«Необитаемый остров»

Это одна из игр, сюжет которых строится на ситуации выживания в сложных условиях. В игре моделируется процесс выработки группового решения. Перед группой — перечень действий, из которых необходимо выбрать первоочередные, наиболее важные для выживания. За ограниченное время группа должна прийти к общему, согласованному решению. Часто в процессе работы ведется видеозапись. После того как решение принято, оно сравнивается с «эталоном», экспертным решением.

Эта игра, как и ее аналоги («Кораблекрушение», «Высадка на Луну», «Выживание в Арктике»), моделирует процесс выработки решений, а видеозапись помогает проследить его этапы. Еще один вариант анализа — отслеживание индивидуального стиля участия в групповом обсуждении. Располагая эталоном решения, можно оценить его содержательную основу, вспомнить, как строился его поиск, сравнить шансы на «спасение» у отдельных участников и группы в целом. Игра позволяет прочувствовать и проанализировать механизмы влияния групповой обстановки на ход и результат выработки решения. Понятно, что такое моделирование не то же самое, что отслеживание индивидуального стиля или процесса выработки решений в действительных рабочих ситуациях. Однако отстранение от реального материала дает возможность моделировать необходимые навыки, не застревая на «настоящих», но несущественных жизненных деталях. Здесь хорошо срабатывают возможности, которые дает условный план игры.

Имитационные (деловые) игры: с компьютером и без

Считается, что первая область, в которой систематически стало применяться имитационное моделирование, — это военное искусство, а маневры и командно-штабные учения — первые примеры имитационных игр. Имитации в условиях бизнес-среды получили название деловых игр. В нашей стране первая имитационная деловая игра «Организационно-производственные испытания» была создана в 1932 г. и носила испытательный, исследовательский характер. Разработки велись по заказу и при поддержке штаба Ленинградского военного округа. В игре отрабатывался перевод предприятий на военный режим работы (смена ассортимента, изменение рабочего графика и т.д.). С 1939 г. в обстановке репрессий работа была прекращена, после долгого перерыва развитие деловых игр возобновилось в 80-е годы11.

В центре деловой игры-имитации часто находится структура функциональных связей в организации, бизнес-среде.

Игры-имитации:

0 дают живое изображение основных черт рабочей реальности;

0 воспроизводят реальные деловые ситуации;

0 позволяют отрабатывать функциональные взаимодействия.

К числу типичных относятся деловые игры, имитирующие работу компании, отдела, проектной группы и т.д. В одних случаях предметом имитации становятся маркетинговые данные и финансовые показатели деятельности компании, в других — управленческие взаимодействия. В отличие от ролевой игры имитация не предполагает погружения в роль. Человеческое взаимодействие скорее осмысляется и «просчитывается», чем проживается (таковы, например, компьютерные игры, посвященные тематике конфликтов и внутрикорпоративной дипломатии). Имитационные (деловые) игры ставят участников в обстоятельства, требующие оперативных решений. Цепочка решений составляет маршрут участия человека в имитационной игре.

" См., например: Бирштеин М.М. Деловые игры. Рига, 1989; Gagnon H.J. Birstein

M.              М. The Mother of Soviet Simulation Gaming//Simulation and Games. 1987. Vol. 18.

N.              1. P. 3-12.

Компьютерные игры-имитации

Первая компьютерная имитационная игра была выпущена Американской ассоциацией менеджмента в 1957 г. Играющие управляли условной организацией Mose Company с двумя заводами, транспортными службами, региональными торговыми представительствами и т.д. В первых играх играющие получали на экране монитора текстовое описание игровых ситуаций и после обсуждения должны были выбрать один из нескольких вариантов решения. Уже к концу 80-х годов были созданы десятки компьютерных игр. С развитием аппаратного и программного обеспечения варианты решений становились все более разветвленными, гибкость взаимодействия играющих с программой повысилась, текст стали дополнять цветные изображения, затем звук и, наконец, изображение на экране стало движущимся. В современных разработках игр по развитию управленческих навыков каждый выбор играющих вызывает поворот в сюжетном действии, наглядную реакцию персонажей, роли которых исполняют профессиональные актеры.

Пример. По обе стороны дисплея

Компьютерная имитационная игра The Complete Project Manager (в русском варианте — «Руководитель проекта») была разработана в начале 90-х годов консалтинговой компанией 5МО(Стратегическая группа управления, Филадельфия, Пенсильвания, США), сейчас продолжается выпуск ее обновленных версий. Игра применяется в тренинговых курсах для менеджеров более 20 стран — Великобритании, Германии, Испании, Канады, Норвегии, США и др. В России игра проводится с 1995 г. в рамках интенсивного тренингового курса «Руководство проектами» в Центре развития деловых навыков (CBSD).

Сюжет моделирует развертывание проекта в корпоративной среде, построен на взаимодействии руководителя проекта с основными заинтересованными сторонами проекта: командой проекта, высшим руководством и финансовой дирекцией компании, заказчиком. Участники группируются в игровые команды. Каждая команда моделирует работу руководителя проекта, совместно принимая решения по ходу поворотов сюжета.

В игре имитируются несколько основных каналов поступления информации:              официальный повседневный (деловые встречи,

телефонные звонки, служебные записки), инициируемый самим руководителем (совещания), и неформальный (кулуарные разговоры). Компьютер предлагает выбор из вариантов управленческих решений с обоснованиями для каждого из них. Игра проводится в несколько сеансов-раундов, каждый из которых длится около полутора часов, имитируя квартал реального года. Следствия выбранных решений сообщаются участникам в конце игрового «квартала» в виде набора показателей, отражающих состояние команды, отношение ключевых заинтересованных сторон в организации, а также состояние основных параметров проекта.

Исходные условия равны для всех игровых команд. В дальнейшем команды значительно расходятся по принимаемым управленческим решениям и по числовым показателям. После каждого игрового квартала участники получают также текстовые комментарии своих действий от компьютера и пояснения от тренера. На этой основе происходит анализ и переоценка действий (проблематизация), уточнение или смена тактики и опробование новых управленческих действий в новом квартале.

Тренер-ведущий анализирует не только «траектории» игровых решений и их последствия в сюжете игры, но и способ принятия решений «по эту сторону дисплея», в реальной игровой подгруппе, состоящей из 3—5 участников. Такой анализ дает возможность не только продумать факторы, влияющие на принятие решений их обоснование и последствия, но и обратить внимание на процесс принятия решений. Взаимодействие в игровой подгруппе также можно (и нужно!) рассматривать специально, анализировать его как модель взаимодействия в реальных рабочих группах.

Пример. «Стратегия»: имитационная игра по инвестиционному анализу на основе компьютерной программы Project Expert12

Игра моделирует финансовые потоки предприятия, действующего во внешней среде. Каждая группа слушателей (условное «предприятие») работает за отдельным компьютером с установленной программой Project Expert. Финансовая модель предприятия существует в виде отдельного файла, где уже введены предполагаемые доходы и издержки. Интерфейс программы позволяет менять исходные данные.

Назначение игры:

4- научить самостоятельно принимать решения о выборе стратегии предприятия и наилучшем варианте инвестирования средств;

4- закрепить основные понятия инвестиционного анализа: дисконтирование, показатели эффективности инвестиций, чувствительность проекта, точку безубыточности, различие между отчетами о движении денежных средств и прибылях и убытках;

4- ознакомить с программным обеспечением для оценки инвестиционных проектов (на примере Project Expert). Игра разработана в 1998-1999 гг. А.А. Волошинской, проводилась при обучении менеджеров в Московском институте повышения квалификации Атомэнерго и Государственном университете - Высшей школы экономики


Игра проводится в двух вариантах — с взаимодействием участников и без него. При игре с взаимодействием участников изменение данных для каждого имитируемого предприятия зависит от выбора всех остальных предприятий. Изменения могут вноситься пошагово (каждый условный год), например, участники выбирают вариант покупки нового оборудования (варианты различаются переменными и постоянными издержками, что определяет точку безубыточности). Борьба за рынок моделируется следующим образом:

0 Предприятия борются за получение заказа на условиях аукциона (кто больше затратит на рекламу, получает лучший заказ).

0 Предприятия борются за получение заказа, предлагая самую низкую цену на свою продукцию.

0 Предприятия, действующие в условиях совершенной конкуренции, выбирают в каждом условном году только объем сбыта своей продукции. Цена на продукцию падает в зависимости от выбранного всеми предприятиями объема сбыта.

0 У предприятий есть возможность или сразу выйти на рынок с большими инвестиционными затратами, или выйти позже, но инвестировать меньше.

При игре без взаимодействия              участников всем

«предприятиям» дается одинаковое задание, например, выбрать оптимальный способ инвестиций при неполной определенности исходных данных (в частности, известен диапазон колебания цены или объемов сбыта). При этом вариант инвестирования, который кажется самым привлекательным, имеет высокий риск. После выбора всеми участниками варианта инвестирования в исходные данные вносятся изменения, и «предприятия», выбравшие рискованный вариант, разоряются.

Особенности этой разработки связаны с реально используемой программой для оценки инвестиционных проектов Project Expert. К их числу относятся: темп — проигрывание многих деловых циклов за игру, что дает возможность оценки долгосрочных стратегий; изучение в ходе игры реально используемой компьютерной программы; наглядное и быстрое сравнение результатов деятельности «предприятий»; гибкость — игра потенциально приспособляема к широкому спектру реальных ситуаций; возможность разработки различных вариантов игры — от простейших, с одним выбором, до самых сложных и постепенное усложнение заданий.

Имитация, без компьютера

Деловая игра Looking Glass — одна из наиболее разработанных деловых игр, получивших широкое распространение в мире. Ее разработку начали в 1976 г., когда Центр творческого лидерства (Center for Creative Leadership, США) получил заказ от Военно-Морского флота на создание имитации «типичной» организации. Цель разработки была исследовательской:              выяснить, какая деятельность руководителей

обеспечивает эффективность управления, за счет чего, как и почему это происходит. Создатели игры стремились воспроизвести типичные проблемы руководителей организации. Они провели опросы множества руководителей, чтобы выяснить, какие проблемы им приходится решать в повседневной практике. Получившийся перечень охватывал проблемы, начиная от трений в рабочем коллективе или доставки сырья до предотвращения срыва работ и заключения многомиллионных сделок. В основу сюжета легла работа крупной международной компании по производству стекла Looking Glass. При разработке игры учитывалась работа организации в условиях социального окружения (деятельность профсоюзов, требования трудового и природоохранного законодательства и т.д.). Впоследствии исследовательская имитация превратилась в обучающую игру для менеджеров и высших руководителей организаций.

Игра применяется в разных странах мира. В России она проводится с 1998 г. в Центре развития деловых навыков (CBSD) в партнерстве с компанией FGI13.

Игре предшествует подготовительная работа. За несколько недель до начала игры отделы персонала организаций, в которых работают участники, получают опросники для проведения круговой обратной Тренеры-ведущие — К. Хантер, Т. Роуз, Д. Арон, сертифицированы Центром творческого лидерства. (Hunter C.G.C., Rouse Т. Does Executive Development Make Sense During a Crisis?//Career Forum. 1999. N. 13-14. P. 1,5).

связи (см. Обратная связь). Перед началом игры каждый участник получает данные опросов, узнает мнения сотрудников о своих рабочих качествах, стиле работы и т.д.

По сюжету игры участники (21 человек) исполняют роли высших руководителей компании:              от президента и вице-

президентов основных отделений до руководителей отделов и директоров заводов. В качестве вводной информации они получают описание работы компании, годовой отчете основными показателями ее деятельности. Затем участники расходятся по комнатам-«офисам», каждый занимает свой рабочий стол с телефоном, соединенным с остальными 20 коллегами общим коммутатором, списком телефонных номеров и корзинками для служебных записок. Информация о событиях в компании поступает через служебные записки, телефонные звонки, а также в живом контакте с другими участниками. Каждый выбирает свой образ действий. Иногда участник в течение всей игры не покидает своего стола, ни с кем не разговаривает и только обменивается с коллегами служебными записками. «Мы не вмешиваемся, — говорят ведущие Кэрол Хантер и Тим Роуз, — такой способ работы, наверное, привычен для этого человека...» Участники могут писать служебные записки, назначать встречи, созывать совещания, выходить из офиса своего отдела, формировать рабочие группы и т.д. Никто не говори! играющим, как они должны действовать. «Правильные действия» — это выбор «правильных проблем» и затем — адекватный способ деловой коммуникации в ходе их решения. В ходе имитации главная роль тренеров-ведущих — наблюдать. После окончания игры участники собираются на общее собрание, им объявляют финал игрового сюжета, сообщают финансовые показатели компании, которые следуют из принятых решений. Заключительный день игры посвящен обратной связи, которая осуществляется в самых различных видах:              данные психологического тестирования,

характеристика своего образа действий в ходе игры, наконец, высказывания о каждом участнике всех коллег по «отделению компании» («президент» выслушивает такие высказывания от всех трех отделений). Обратная связь дает обширный материал для самоанализа и самооценки (проблематизация), позволяет увидеть свои сильные и слабые стороны, наметить области профессионального развития.

Деловая игра основана на имитации. Разыгрывание ролей делает ее более эмоциональной, яркой. Моделирование позволяет образно представить черты реальности, не поддающиеся прямой имитации. Сложная развернутая деловая игра может включать имитацию, моделирование и разыгрывание ролей; такая игра объединяет возможности всех оттенков игровой деятельности (рис. 6).

Рис.6. Сочетание имитации, моделирования и ролевой игры

Состязательность

Состязательность неразрывно связана с игрой. Даже играя в одиночку, человек вступает в своеобразное состязание, испытывает свои силы: получится или нет? Состязательностью пропитаны и учебные игры, основанные на имитации, моделировании (справлюсь ли? получится ли лучше, чем у других?). В практике корпоративного обучения игры, целиком построенные на состязании, — это скорее вспомогательный прием, чем метод освоения нового опыта.

Пример. Кто больше вспомнит...

В конце дня тренер разделил участников на две группы- команды и выстроил их в две колонны. На некотором расстоянии на стене были прикреплены два больших листа. Игра напоминала эстафету: участники по очереди добегали до листа своей команды и записывали одно из понятий, которое отрабатывалось в течение дня. Они соревновались с детской увлеченностью, поправляли друга друга: «Это не из сегодняшнего занятия, это было вчера...» Задача этой игры — активизировать работу, вспомнить содержание занятия.

Состязательные игры основаны на естественной человеческой склонности к соревнованию, используются в иллюстративных целях как средство активизировать работу участников (например, в «конкурирующих» командах быстро вспомнить изученное, подстегнуть выработку решений и т.д.). После такой игры опытный тренер обязательно сделает переход к более спокойному стилю ведения занятия.

Роли тренера в проведении игр

В тренинговой практике обычно используются готовые, хорошо проработанные игры с прилагаемыми учебно-игровыми материалами. Иногда это может навести тренера на мысль, что если игра сконструирована как следует, она будет «работать сама». По логике вещей к этому же стремятся и создатели игры. Но это вовсе не значит, что тренеру остается только объяснить правила, «дать установку» и расслабиться, пока участники будут играть.

Для практики проведения игр полезен следующий перечень «ролей» тренера-ведущего, которые названы по аналогии со спортивными играми.

Инструктор. Для участия в игре необходимо понимание правил, представление о последствиях игровых действий. Однако многолетняя практика показывает, что, излагая правила, тренеру не следует стремиться к максимально подробному, полному разъяснению всех деталей игры. Многие правила по-настоящему уясняются участниками лишь по ходу игры. В этом игра похожа на жизнь. Чрезмерный инструктаж может запутать участников или привести к снижению их интереса, поэтому лучше свести его к минимуму. Не стоит, забегая вперед, описывать последствия тех или иных вариантов решений, игровых «ходов», имеет смысл обсуждать их после окончания игрового действия.

При распределении ролей тренер стремится добиться активного вовлечения всех участников. Учебно-игровая деятельность обычно дает более широкие возможности для личностных проявлений по сравнению с традиционной работой. В практике встречается ошибочное обыкновение отводить наиболее трудные роли «лучшим« (т.е. активным) участникам, а более простые — менее «способным» (т.е. пассивным). Есть смысл предоставить пассивным участникам активные, значимые для хода игры роли, дать им возможность проявить себя.

Судъя-рефери. Ход игры нуждается в контроле и в какой-то степени руководства со стороны тренера. Действуя в качестве рефери, тренер лишь поддерживает соблюдение игровых правил, не вмешиваясь в ход игры.

Спортивный тренер. Практика показывает, что участники нередко так увлекаются игровым действием, что забывают об учебных задачах. В роли спортивного тренера ведущий сопровождает весь ход игры, комментируя, помогая, поправляя и перенаправляя действия участников. Он может давать участникам прямые подсказки, помогать им полнее использовать возможности игры, подбадривать нерешительных участников. В этом смысле его действия напоминают работу спортивного тренера. Не противоречит ли это идее минимального вмешательства? Не противоречит до тех пор, пока речь идет о таком вмешательстве, которое не подменяет работу участников, но помогает им использовать потенциал игрового действия.

Председатель-ведущий. Если предыдущие роли связаны с подготовкой и проведением игры, то данная роль относится к завершающему обсуждению. В ходе этого обсуждения тренер избегает впрямую предлагать свои выводы и обобщения, ставит перед участниками такие вопросы, которые побуждают их сопоставлять игровую модель и имитируемые реальные явления, находить связи между содержанием игры и реальными рабочими ситуациями.

Функции тренера в учебной игре суммируем в табл. 5.

Таблица 5. Роли и функции тренера в учебной игре

Фаза

Роли и функции тренера

До игры

Инструктор

излагает сюжет игры объясняет правила

В ходе игры

Судья-рефери

отслеживает время

следит за соблюдением правил

Инструктор

подбадривает

эмоционально поддерживает

Спортивный тренер

напоминает о возможных действиях иногда подсказывает

После игры

Председатель-ведущий

организует обсуждение

следит, чтобы каждый мог высказаться

ставит вопросы

суммирует высказывания

подводит итоги обсуждения

Освоение нового опыта в учебных играх

Учебная игра начинается с проживания конкретного опыта, погружения в моделируемые обстоятельства. Анализ хода и результатов игры! позволяет перейти к осмыслению нового опыта, его освоению.

В случаях, когда игра ведется в несколько раундов, участники проходят полный цикл освоения нового опыта:              от погружения в

конкретный опыт работы в моделируемых условиях к его осмыслению, построению обобщений, плану предстоящих действий и от него к новому фрагменту опыта.

Фазы игры

Компьютерная игра начинается с того, что участники внимательно знакомятся с игровым сюжетом, включающим описание условной компании. Опытные тренеры обычно просят участников разделиться на игровые команды и составить стратегию игры (активной экспериментирование). Затем участники играют (конкретный опыт), в конце игрового квартала (раунда) каждая команда получает игровые баллы и комментарий компьютера, после чего тренер организует групповое обсуждение результатов всех команд (рефлексия / осмысление), помогает участникам сформулировать выводы и дает задание построить стратегию действий на следующий игровой квартал- раунд (активное экспериментирование). Этот цикл повторяется для каждого из четырех раундов игры.

Поскольку игра сопровождает тренинговый курс, к началу каждого следующего раунда участники получают дополнительные теоретические представления, которые отрабатываются в ходе игры. В конце следует общее обсуждение и рабочие выводы по игре в целом. Таким образом, за время игры цикл освоения нового опыта повторяется несколько раз (рис. 7).

Рис.7. Освоение нового опыта в последовательных раундах учебной

игры

Что дает игра?

Игра в тренинге — не просто способ оживить обучение. Возможности игры включают уникальное сочетание вовлеченности, физической активизации с моделированием и проживанием опыта, анализ рабочих ситуаций, свободный от привычных шаблонов, освоение профессионально-ролевых норм и ориентиров, свободу от страха за последствия ошибок.

Пример. Если игра не о нас...

Игра Looking Glass несколько лет подряд проводилась с менеджерами крупной финансовой компании. Вице-президент компании по тренингу и развитию персонала отмечал: «Нас часто спрашивают: "Что могут получить сотрудники банка от имитации работы производственной компании?" На самом деле большое достоинство игры в том и состоит, что она не о работе банка. Играющим приходится погрузиться в другой бизнес, и они очень быстро оказываются вынуждены полагаться на общие навыки менеджмента. Это выделяет те способы, которыми они будут управлять чем угодно»14.

У участников есть возможность перенести понимание и навыки, сформированные в игре, на реальные рабочие ситуации. По словам руководителей Группы стратегического управления (SMG) А. Спиро и Дж. Гекоски, участники воспринимают сюжет игры как сравнение, метафору, позволяющие лучше понять свои собственные действия в реальной рабочей обстановке 15.

Итак, среди учебных функций игры можно выделить проблематизацию (побуждение к пересмотру стереотипов) и отработку желаемых действий. Области, в которых сосредоточены результаты игры — навыки и отношения. Особенность учебных игр в том, что, когда они применяются в полном, развернутом виде, участники проходят весь цикл естественного освоения нового опыта. Это делает игру особенно эффективным методом обучения в условиях корпоративного тренинга.

* * *

Нужны ли эти игры?.. (Проверка на реальную отдачу)

В некоторых случаях игра включается в содержание тренинга как один из «основных номеров программы». В этом случае для заказчика возникает вопрос: что даст участникам эта игра? Чтобы ответить на Gordon J. Games Managers Play / Choosing and Using Media and Methods. Minneapolis, 1990. P. 34. SMG Business Review. 1999. Vol. 6. P. 3.

него, исполнителю предварительно стоит продумать, а менеджеру- организатору или заказчику тренинга задать ряд конкретных вопросов:

•S что даст проведение игры для реальной работы участников?

•S какие профессиональные ориентиры осваиваются в игре?

•S какие знания применяются, какие навыки тренируются в ходе игры?

Ясные ответы на эти вопросы покажут, что именно даст игра для развития умений и навыков участников, их последующей реальной работы.

<< | >>
Источник: Кларин М.В.. Корпоративный тренинг от А до Я. 2000

Еще по теме ЗАКАЗЧИК, ОРГАНИЗАТОР И УЧАСТНИКИ:

  1. Банки-организаторы
  2. Работа с образом заказчика
  3. 14. УЧЕТ РАСЧЕТОВ С ПОКУПАТЕЛЯМИ И ЗАКАЗЧИКАМИ
  4. 5.9.2. Фондовая биржа как организатор рынка
  5. 9.3. Учет расчетов с покупателями и заказчиками
  6. 1) Прямые заказчики
  7. 7.9. Другие организаторы процедуры страхования
  8. 19.6. Проверка расчетов с покупателями и заказчиками
  9. 10.1. Фондовая биржа как организатор торговли
  10. Аудит расчетов с покупателями и заказчиками
  11. Менеджер – организатор эффективного управления
  12. Поставщики, подрядчики, покупатели и заказчики
  13. АНТИКРИЗИСНЫЕ ИННОВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С ЗАКАЗЧИКАМИ (ПОКУПАТЕЛЯМИ) И ПОСТАВЩИКАМИ
  14. Решение найдено: помощник в роли организатора
  15. Банки как организаторы выпусков ценных бумаг
  16. 3.3.1. Контрактные обязательства перед покупателями и заказчиками
  17. 23.2. Банк России как организатор валютного рынка
  18. Составление и передача заказчику отчета об оценке
  19. Ростовщики как организаторы Второй мировой войны
  20. 3.1. Основные направления формирования современной личности предпринимателя как организатора бизнеса
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -