<<
>>

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЯ

Основные формы поведения работника: труд, общение, познание, потребление. Потенциал хозяйственного руководителя заключается в исполнении многочисленных социальных ролей в связи с социальными процессами и структурами организации, предприятия.

Известно, что любая структура, особенно производственная, кроме основных целей и задач выполняет и другие нефункциональные цели, социальные процессы, реализующие потребности всего общества и своих членов. Руководитель должен вписываться в объективную социальную ситуацию, особые жизненные условия.

Руководитель как личность обладает деятельной творческой сущностью и является не только объектом, но и субъектом общественных отношений. Потенциал хозяйственного руководителя, как правило, формируется и раскрывается не в форме



елиновремежюго акта сознательной деятельности, а в форме непрерывных (или дискретных) долговременных процессов разрешения частных дилемм и компромиссов между тем, что руководитель должен, может и хочет делать, чтобы обеспечить эффективную деятельность. При этом мотив — важнейший регулятор трудовой активности личности и мобилизации се потенциала на эффективное решение стоящих задач.

Формируемая руководителем стратегия повеления задаст направление долговременной активности, служит критерием избирательности поведенческих реакций в различных ситуациях, при которых реализуются возможности личности. Трудовой потенциал руководителя, возможности его развития и использования, мотивационные факторы, влияющие на его реализацию, несомненно, несут, отпечаток современной социально-экономической обстановки.

Формирование трудового потенциала хозяйственного руководителя — длительный и сложный, но индивидуальный процесс, ибо каждый человек проходит в жизни (как и коллектив) неповторимо своеобразный путь познания и омыта.

Это формирование идет:

в рамках профессиональной деятельности на предприятии;

в контексте взаимоотношений в обществе и результативности труда;

в социальном поведении вне предприятия.

Деятельность можно рассматривать как систему действий (как материального, так и идеального порядка) субъекта, направленных на достижение определенных целей. Отметим воспитательный фактор развития трудового потенциала, где критерием выступает уровень сознания, организованности и ответственности, который порой невозможно измерить, зафиксировать и учесть до возникновения соответствующих реальных ситуаций, в которых он проявляется, а также социальную сферу, где обычно выделяют макро- и микроуровни, а также систему ценностных ориентаций.

Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:

умении организовать работу коллектива;

воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволяли бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми предписаниями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно;

объективной оценке деятельности подчиненных, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива, повышения эффективности работы;

создании условий для паилучшего социально-психологического климата;

умении ориентироваться в сложной обстановке (при ограниченной информации находить и принимать наиболее рациональные решения);

заботе о коллективе и каждом сотруднике.

Измерение трудового потенциала и разработка направлений развития в каждом отдельном случае носят специфические оттенки, вытекающие из состояния предприятия, задач, целей, методов социального управления коллективом.

Важным условием реализации трудового потенциала руководителя является его авторитет, а не власть, т.

е. наличие человека (носителя авторитета) с таким личным статусом в коллективе, который позволяет влиять на поведение других людей. Действия такого человека воспринимаются другими как выражение необходимых норм жизнедеятельности самого коллектива, как соответствующие коренным интересам и собственной воле членов коллектива, других организаций и учреждений в условиях их доверия к носителю авторитета. Реальная власть руководителя и возможность реализации кадрового потенциала основываются на его полномочиях и личном авторитете.

Как применение полномочий, так и использование личного авторитета предполагают, что в коллективе имеются отношения подчинения, при которых один из его участников обладает определенной возможностью оказывать влияние на поведение других. Однако у полномочий и у авторитета различные основания этой возможности, что и требует их разграничения. Власть, основанная на полномочиях, есть такое социальное отношение, которое предполагает обязательное выполнение воли руководителя подчиненными, обусловленное наличием у него права и возможности принуждать. Такая власть — динамический аспект полномочий, которые отражены в законодательных положениях и должностных инструкциях. Широта полномочий руководителя зависит оттого, какую он занимает должность в структуре управления, а не от индивидуальных особенностей человека, занимающего эту должность.

Власть, основанная на авторитете, не утверждается сверху, авторитет образуется синтезом свойств личности руководители. Приступил к исполнению должностных обязанностей, руководитель может и не иметь большого авторитета в коллективе. Уже в процессе работы как один из ее результатов и как социально-психологический показатель эффективности создается авторитет руководителя. Он может расти и исчезать. При росте авторитета руководителя он помогает раскрыть его трудовой потенциал и становится действенным фактором эффективности руководства, инструментом управления наряду с официальными полномочиями.

Кроме понятия “трудовой потенциал ” находит применение понятие “интеллектуальный потенциал", “Кадровый потенциал ”}1же понятия “интеллектуальный потенциал", поскольку последний характеризуется знаниями, накопленными в высших и средних специальных учебных заведениях и могущими найти полезное применение.

Информационный потенциал (в который входят компоненты математического, технического и информационного обеспечения) — это сфера человеческой деятельности, связанная с подготовкой информации для управления общественными процессами; его мощность зависит от степени социальной важности информации, уровня управления и руководства.

Организационный потенциал — это способность системы наращивать полезный эффект вследствие постоянного уровня ее организованности (стабильности), обеспечения динамичного и пропорционального развития ее структурных элементов на основе познания действия законов общества и природы, их взаимосвязи.

Организационно-управленческий потенциал — это составляющая экономического потенциала, совокупность управленческого персонала, организационных структур управления, используемых методов и техники управления.

РИС. 5.4. Субъект деятельности и процесс труде

Квалификационный потенциал, обычно характеризующий возможности отдельного работника или должности, означает их квалификацию и подготовленность.

Потенциал — “это источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели: возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”.

Труд — это целесообразная деятельность человека, в процессе которой он при помощи орудий воздействует на природу и использует ее для создания предметов, удовлетворяющих его потребности.

Исходя из целесообразной деятельности человека в структуру трудового потенциала работника необходимо включить средства и предметы труда, что представлено на рис. 5.4. Целесообразную деятельность выполняет субъект этой деятельности, который имеет потенциальные возможности для ее осуществления и последующего совершенствования.

РИС.

5.5. Структура трудового потекииала хозяйственного руководителя

Трудовой потенциал субъекта деятельности проявляется в самой целесообразной деятельности. Поэтому между трудовым потенциалом субъекта и его деятельностью имеются определенные зависимости. Деятельность можно оцепить только по ее результатам, но это будет оценка прошлого труда, а нам нужно найти критерии будущей деятельности.

Структура трудового потенциала хозяйственного руководителя представлена на рис, 5.5. Средства и предметы груда являются факторами производства. Это значит, что субъекты труда, отделенные от средств производства, являются факторами только возможности. Для того чтобы что-либо производить, они — средства производства и субъекты труда — должны соединиться. Поскольку понятие “потенцию!” отражает “возможности отдельного липа", то мы и фиксируем структуру трудового потенциала хозяйственного руководителя сферой субъекта деятельности, отделенного от самой деятельности.

Известно, что между физиологическими и психическими качествами человека и его деятельностью имеется определенная зависимость. Оценка деятельности в отрыве от качеств работника не всегда правильна, например когда надо подобрать кадры управления для работы на новых должностях. 13 этих случаях оценка по результатам прошлой деятельности неточна, а иногда и ошибочна.

На эффективность деятельности оказывают влияние, с одной стороны, опыт, под которым подразумеваются знания, умения, навыки, привычки и личностные качества, а с другой — способности. Для повторяющейся (стереотипной) деятельности достаточно определенного опыта, личностных качеств и ограниченных способностей, а в творческой деятельности способности играют основную роль. Таким образом, трудовой потенциал хозяйственного руководителя не может определять успех будущей деятельности, так как при неизменном трудовом потенциале могут быть получены различные результаты в зависимости от группы людей, которыми он руководит, социально-культурной среды и других условий.

Трудовой потенциал правильно характеризует успешность будущей деятельности при фиксированных внешних условиях. Значит, трудовой потенциал хозяйственного руководителя — это условная совокупность знаний, умений, навыков, привычек, одаренности, способностей, личностных качеств, обусловливающих успех его деятельности при фиксированных внешних условиях.

Иногда нс различают между собой качества и способности руководителя, поскольку те и другие определяют успех управ- ленческой деятельности, но исе-такн способности и качества не одно и vo же. Иногда более способный, по менее опытный руководитель может обладать худшим набором качеств, чем менсе способный, но более опытный человек. Личностные качества могут быть взаимодополняющими, но противоречивыми, поэтому общая характеристика не может быть получена путем простого сложения их. Некоторые качества более устойчивы, другие — нестабильны. Прогноз должен строиться только на устойчивых качествах, иначе возможны грубые ошибки. Не всегда точную оценку трудового потенциала хозяйственного руководителя дают и объективные данные.

Так, например, поскольку между знаниями или умениями и наличием диплома нет жесткой зависимости, то их использование не всегда точно характеризует потенциал работника, в том числе и хозяйственного руководителя. В результазе исследований, проведенных В.А. Журавлевым, выявлено, что качество, которое нужно руководителю, эффективно только тогда, когда оно развито до определенного уровня. Отклонения в большую или меньшую стороны приводят к неэффективности руководства.

Эффективна только целостная система качеств хозяйственного руководителя. Изменение и развитие качеств человека мо- гуг быть кратковременными и произойти только после многолетних тренировок. Качества, в том числе уровень знаний, умений, навыков, а также способности могут быть не только развиты, по и утрачены.

сохранение трудового потенциала. Пути сохранения трудового потенциала хозяйственного руководителя представляют научный и практический интерес, поскольку для общества важно, чтобы опытные руководители работали более продолжительное время.              '

Деятельность руководителя среднего возраста. Сейчас сложилось твердое убеждение в том, что в развитии карьеры существуют некоторые критические точки: начало, середина карьеры, предпенсионное время.

До сих пор не уделяется внимание решению тех проблем, которые встают перед людьми среднего возраста, хотя этот возраст необыкновенно значителен в жизни человека, да и руководители этого возраста в обществе играют значительную роль. С наступлением среднего возраста в жизни каждого че-

ловека происходят значительные изменения. Хотя внешняя жизнь по-прежнему бурлит и полна соблазнительных возможностей, она вызывает не такой интерес, как когда-то: человек сосредоточивается больше на внутренней жизни и проблемах; осмысливается и переосмысливается значимость собственного “Я", ценностей, которых придерживался, жизни. Иногда это приводит к депрессии, иногда к желанию сделать свою жизнь более наполненной и значимой. Одновременно происходят и изменения в физическом состоянии — требуется больше усилий для того, чтобы быть “в форме”. Эти люди понимают, что являются своего рода мостом между молодежью и стариками, причем молодые отдаляются, а старики приближаются — происходит как бы переход “игроков в тренеры”. Тем нс менее именно в среднем возрасте у руководителей наилучшие возможности эффективно управлять любыми сложными процессами: знания, полученные раньше, соединяются с опытом и умением видеть жизнь такой, какая она есть на самом деле, и контролировать свои чувства. У некоторых из них возникает боязнь “старения” и боязнь отступить от существующих норм, что приводит к противоречию между более широкими социальными возможностями, ощущением свободы и личным потенциалом. Есть данные, что период глубокого кризиса приходится примерно на 40 лет и вызывается следующими причинами: физическими (изменение внешнего вида, проблемы со здоровьем, в том числе сексуальные); психологическими (супружеские раздоры, отсутствие взаимопонимания с детьми, последствия того, что дети уходят из дома, синдром “пустого гнезда”); связанными с работой (непонимание смысла и цели работы, беспокойство о неправильном выборе карьеры, достижение вершины своих возможностей по должности); другими (осознание конечности человеческой жизни, ограниченности своего физического и психического потенциала и как следствие стрессовые ситуации и в личной жизни, и в служебной деятельности).

Как писал К. Юнг, середина жизни — это время наибольшего раскрытия личности, когда человек полностью отдается своей работе. Но именно в это время рождается вечер — начинается вторая половина жизни. Страсти теряют свою былую силу, и главной движущей силой становится долг; капризное “я хочу” превращается в неумолимое “я должен”; чувство неожиданности и удивления притупляется привычкой. Если все идет нормально, то начинают развиваться консервативные тенденции; вместо того чтобы смотреть вперед, смотришь назад — по большей части непроизвольно — и начинаешь пони

мать, почему твоя жизнь сложилась именно так, а не иначе. Осознаются подлинные причины вещей и совершаются подлинные открытия. Критическое отношение к себе и к своей судьбе позволяет человеку познать себя. Но способность проникать в суть вещей становится определяющей.

Подразумевается не только успешное продвижение по ступенькам служебной лестницы (вертикальная карьера), но и рост профессионального мастерства, который достигается путем ротации работников (горизонтальная карьера). Движение “по горизонтали” имеет значение для повышения квалификации, расширения профессиональных знаний, способов разносторонней подготовки руководителей и создает предпосылки для движения “по вертикали” — должностного роста.

Карьера хозяйственного руководителя состоит из нескольких этапов, которые, как правило, совпадают с определенными возрастными рамками, например:

20—25 лет — начало карьеры (обучение в вузе, поступление на службу, адаптация на новом месте работы);

25—35 лет — достижение компетентности, успеха;

35—45 лет — анализ достижений, переоценка ценностей (средний возраст);

45—55 лет — достижение мастерства, подведение итогов карьеры;

55—60 лет — подготовка к выходу на пенсию (концентрация внимания на развитии своих сотрудников).

Каждый этап оказывает влияние на развитие потенциала работника, однако работа, которая не позволяет реализовать свой потенциал, ослабляет руководителя независимо от возможностей занимаемого поста. Во избежание подобных негативных процессов необходимо планировать должностное продвижение руководителей. В основу должностного продвижения работника (карьеры) могут быть положены следующие основные принципы: Планомерное перемещение работников при условии соответствия их требованиям должности. Постепенность должностного роста. Выбор каждой следующей должности с учетом профессиональных знаний и квалификации, приобретенных на предыдущих должностях. Демократизация должностного продвижения. Ограничение сроков пребывания работников на определенных должностях.

Организация обучения всех руководителей и специалистов с целью повышения квалификации, необходимой для занятия следующей должности. Оценка работников при должностном росте.

Основой карьеры служит оценка работников, а обязательным условием — обучение и практический опыт работы. Широкое распространение получила практика составления моделей карьеры хозяйственных руководителей. Однако в большинстве случаев карьера хозяйственного руководителя — рост по иерархической лестнице — заканчивается в 45—50 лет, а человек продолжает еще работать 16—18 лет. Поэтому необходимо, не задерживая должностного роста молодежи, использовать опыт старшего поколения, продлить карьеру до пенсии, для чего необходимо иметь дополнительные ступени роста. Важно определить статус работника, включающий: совокупность прав и обязанностей гражданина, должности, личности; конституционные права и свободы граждан РФ; общие права и обязанности участников определенного вида деятельности.

Статус и мера ответственности характеризуются тем, что составляющие права и обязанности могут утрачиваться субъектом управления только в случае, определенном законом.

Здесь важны: конкурсная система;

дискреционность, т. е. возможность решать вопросы без обязательной мотивировки;

увольнение “в запас”, как в армии (подготовка, заслуги, результаты);

горизонтальная мобильность, а не только вертикальная иерархия;

рекрутирование;

эффективность использования кадров;

оплата труда;

система вознаграждений;

ответственность;

уровень прав и обязанностей;

условия и нормы ликвидации трудовых отношений;

участие в системе подготовки и переподготовки кадров с

помощью курсов:

постоянные курсы;

поддержание определенного уровня знаний;

подготовка к деятельности в другой профессиональной

сфере;

специальный отбор и зачисление на службу с учетом личных качеств, способностей, заслуг.

Цель руководителя структуры — подобрать, назначить и вырастить работника для решения поставленных задач, продлить время использования потенциала хозяйственного руководителя.

При переходе во время реформ с преимущественно административных методов к методам трудового менеджмента усиливаются значимость оценки по результатам, системы производственных стимулов, контрактов и трудовых соглашений.

Важнейшими элементами управления кадрами (определяющими их служебный рост, учебу, поощрение или наказание) являются:

оценка исполнительной деятельности; показатели качества исполнения обязанностей; итоги работы в конце каждого года, оцениваемые в соответствии с разработанной системой.

Происходят стремительные перемены в жизни нашего общества, в производственных отношениях, нередко теряются ориентиры. Руководители и кадровики должны исходить из убеждения, что надо не только формировать потенциал хозяйственного руководителя, но и расширять диапазон и время его использования. Американские и японские рецепты в этой области (которые нередко переоцениваются) не являются панацеей: поиски эффективных мер надо продолжать на основе огромного отечественного опыта.

Профессиональный рост происходит в процессе жизни, но с помощью особых методов, позволяющих обучаться, делать выводы и адаптироваться, т, е. развивать заложенные в человеке личностные качества, потенциальные возможности так, чтобы они соответствовали новым требованиям. Человек растет не только в результате того, что стремится приобрести новые знания и навыки с помощью образования и профессиональной подготовки, учебы, а в значительной степени потому, что у человека как личности появляется больше уверенности в себе, понимание существа своей деятельности, места и роли в жизни, после того как он понаблюдал и изучил жизнь других, осмыслил все это и критически оценил происходящее, нашел пути роста.

Профессионализм — это главное для руководителя, важны также полученное образование и постоянное пополнение знаний, жизненный опыт, стремление к нововведениям, здравый смысл на научном фундаменте.

Руководители должны: Делать все правильно и результативно, сообразуясь с необходимостью и эффективностью. Представлять задачи и будущее организации, знать себя и ценности, которые они отстаивают. Иметь принципы как основополагающие факторы роста их личности, которые идейно наполняли бы жесткие интеллектуальные правила поведения. Обучаясь, быть способными не только запоминать факты и усваивать приемы, но и понимать свою роль и место в организации и совершенствовать свой профессионализм. Ставить перед собой высокие цели исходя из общих принципов, ценностей, задач общества и организации, в которой они работают, и добиваться их осуществления.

Есть много разных мнений по поводу того, как растить руководителей. Применять общий набор предложений легко и просто, но часто это бывает и поверхностно, и нерезультативно. Сложнее разработать приемы, отвечающие потребностям конкретной организации. Разработкой и осуществлением этих мер заняты, например, кадровые службы и руководители РАО “Газпром”. Положительные итоги очевидны:

осуществляется планирование карьерного роста работников; сделаны и реализуются многие системные разработки по вопросам кадровой деятельности;

созданы центры по обучению кадров, которые по некоторым категориям работников превращаются в центры роста хозяйственных руководителей;

разрабатываются кодексы и регламенты, технологии и методики кадровых процессов.

Но, видимо, правильно писал Д.Ф.Кеннеди в апреле 1961 г., что ни один статут или свод правил не может предусмотреть множество возможных ситуаций, когда служащему (руководителю. — Прим, авт.) приходится проходить проверку своей преданности государственному интересу (интересу отрасли и общества. — Прим. авт.). Тем не менее формальное регулирование необходимо, поскольку оно дает четкие политические ориентации, задает общий “этический тон” поведению государственных служащих. И наконец, даже самый лучший статут, кодекс или свод правил потерпит провал, если нет сильной и разумной системы надзора за выполнением.

В учебных центрах следует сосредоточить внимание на выявлении сильных и слабых сторон руководителей и рекомендо

вать меры по их совершенствованию. Непосредственный руководитель доджем быть также их учителем и наставником. Раскрытие потенциала требует от хозяйственного руководителя большой умственной, эмоциональной и духовной отдачи. Рост нужен как человеку, так и организации. Современные подходы к развитию потенциала должны отличаться гибкостью.

Если раньше навыки руководителя годами приобретались в процессе оперативной работы, то нынешние стремительные перемены диктуют необходимость делать упор па потенциале, и он позволяет получить те навыки, которые потребуются в будущем.

Важно также выработать необходимый стиль в работе и соответствующий образ жизни, стремиться накапливать опыт, учиться оценивать ситуации, нагрузки, анализировать происходящие процессы и делать правильные выводы, учиться работать с партнерами но управлению, искать и находить резервы, вести дело эффективно, выработать рекомендации на перспективу, не забывать о своем здоровье, семье, культурном развитии, занятиях спортом, воспитании детей.

Деятельность руководителей пожилого возраста. Она заслуживает специального внимания. Задача заключается в том, чтобы своевременно выявлять возникающие у руководителей пожилого возраста трудности и помогать им их преодолевать. Решение проблем этой категории руководителей оказывает положительное влияние на формирование у молодых работников правильного отношения к руководящей деятельности и их готовности к назначению на руководящие должности. Сохранение работоспособности пожилых руководителей включает возможность в течение длительного времени выполнять работу, что и должно быть обеспечено в интересах стабильности кадров. Призывы к повсеместному омоложению кадров имеют оттенок демагогии и непонимания жизни. Однако решение о назначении на руководящую должность должно приниматься с учетом реальных способностей кандидата, личных представлений и пожеланий, с учетом возрастного состава коллектива и руководителей и в связи с потребностями формирования резерва и подготовки кадров.

В работе с кадрами необходимо исходить из сделанного в результате исследования процессов старения вывода о том, что “взаимосвязь между возрастом и резким падением трудоспособности, которая длительное время считалась существующей, на самом деле отсутствует”[VI].

Основное — своевременная подготовка к пенсионному возрасту и гибкость при формировании условий труда. Для этого необходимо исключение таких факторов, отрицательно влияющих на работников пожилого возраста, как мелос га го к образования, квалификации и информации, внезапное прекращение привычных отношений, вредные для здоровья условия труда и недостаточные возможности для отдыха и восстановления сил. Существенное значение для сохранения работоспособности имеют правильное отношение самого работника к старению, его готовность развивать свои способности. Поэтому каждый руководитель должен совершена вопить организацию личного труда в соответствии с требованиями должности, не прерывать обучение, расширять свои знания и повышать квалификацию, заботиться о здоровом образе жизни, продолжать нормальные отношения с вышестоящими руководителями и коллективом. Однако “особого отношения” не должно быть. Определенное значение в работе с руководителями пожилого возраста имеют оценка их достижений и своевременное выявление признаков снижения их работоспособности. Такими признаками могут быть удлинение рабочего дня, общее ухудшение состояния здоровья и невыход на работу в периоды возрастания нагрузки на работе (“бегаво в болезнь”), сложности в личной жизни (например, значительное изменение характера использования свободного времени, неурядицы в семье и т.д.).

Большей заботы и внимания требует решение вопросов, связанных с переводом на другую работу руководящих работников пожилого возраста. Назначение на другую должность, как любое другое изменение, затрагивает интересы не только работника, но в известной степени и его преемника. Необходимо стремиться к тому, чтобы работа руководителя пожилого возраста могла продолжаться до достижения им пенсионного возраста. Важно, чтобы он чувствовал нужность и полезность новой работы, где могут быть применены его опыт и знания. К этому надо постоянно готовить руководителя, лучше если он об этом попросит сам. Для пожилого руководителя середина карьеры связана с осознанием утраты целого ряда возможностей. Он начинает жить прошлым, поскольку настоящее не радует, а раздражает.

Для устранения или, по крайней мере, уменьшения явлений, болезненные симптомы которых ощущаются в среднем возрасте и середине карьеры, рекомендуют организовать консультационную службу, дающую советы не только по профессиональным, но и семейным, личным проблемам, по вопросам, касающимся здоровья. Во многих организациях начинают понимать важность и значимость такой деятельности. В фирмах ИБМ, “Дюпон”, “Алкоа” работают штатные консультанты. В компании “Поляроид”, например, есть консультационный отдел, возглавляемый психиатром, специализирующимся в облисти социальных проблем. Все больше и больше компаний обращаются к помощи внештатных консул ьтантов- психиатров, психоаналитиков, психологов и т.д., чтобы помочь управленческим кадрам решать ежедневные проблемы, возникающие как на работе, так и в семейной жизни, чтобы не допустить стрессов.

Нужны меры и даже система мер, позволяющие предотвратить профессиональное устаревание, поскольку после 40 лет вдвое увеличивается его опасность по сравнению с молодыми руководителями. Профессионально стареющий руководитель обходится фирме дороже, его нередко не учат и не лечат. Надо планировать изменение карьеры внутри организации, чтобы заставить человека учиться.

В современных условиях значительно повышаются требования к хозяйственному руководителю. Среди этих требований все большую роль ш-рают работоспособность и трудовая отдача руководителей. Под работоспособностью понимается способность стабильно и длительное время поддерживать интенсивный ритм своей деятельности в условиях высоких нервных перегрузок и возрастания сложности труда. Работа руководителя трудового коллектива — сложный труд, требующий высокого нервного напряжения, значительных умственных и физических сил.

Трудовой потенциал хозяйственного руководителя в значительной мере проявляется в его работоспособности, являющейся важнейшим фактором повышения эффективности управленческого труда. Работоспособность и трудовая отдача хозяйственного руководителя прямо взаимосвязаны.

Важнейшие условия обеспечения высокой работоспособности руководителя — его личные усилия по сохранению и поддержанию здоровья (организация здорового образа жизни), мобилизации своего потенциала, воспитание упорства, настойчивости и целеустремленности в работе, требовательности к себе, чувства долга, ответственности, жизнерадостности и оптимизма.

Деловой человек может долгие годы быть полезным для общества, заниматься творческой деятельностью, быть долгожителем. Однако, к сожалению, зачастую мы умудряемся разрушить здоровье слишком рано. Не рассматривая этот вопрос специально, обратим внимание на основные моменты, помогающие предотвратить или сгладить разрушения.

!. Не остапайтесь со своими неприятностями наедине. Умейте па время отвлечься от своих забот. Не впадайте в гнев. Иногда нужно и уступать (идти на компромисс, не превращаясь в капризное дитя). Обязательно делайте что-либо приятное (хорошее) для других. Не все сразу, начинайте с самого важного. Помните: нельзя быть совершенством во всем, т. е. истиной в последней инстанции. Позволяйте другому быть самим собой. Не старайтесь переделать всех на свой лад, в том числе жену, соседа, приятеля, сослуживцев; каждый индивидуален. Соперничество в меру. Всех не перегонишь. Нельзя псе время быть как бы на бету. Выбирайтесь из своей скорлупы, идите навстречу людям. Соблюдайте режим труда и отдыха:

в конце недели отключайтесь от деловой жизни; берегите свое вечернее время; в вечерние часы обязательна прогулка; не проводите свой отпуск дома; соблюдайте суточный ритм “день — ночь”.

Важнейшая задача руководителя для полной реализации своего потенциала — завоевание и сохранение авторитета и лидерства в коллективе.

Авторитет руководителя может основываться на: формальном (официальном) положении; личных качествах и стиле поведения; знании дела (компетентности); достижении результатов.

У разных руководителей факторы авторитета могут иметь разные центры тяжести, как и престиж или уважение могут значительно отличаться.

Понятие влияния близко к понятию авторитета, хотя человек может пользоваться влиянием, не будучи авторитетным. Ниже приведен перечень разных форм влияния:

принуждение: основывается на опасении жесткой критики; контактная власть — на связях с важными людьми внутри либо вне предприятия;

экспертная власть — ш знаниях, умениях и опыте, которые вызывают уважение других людей и облегчают их работу;

информационная власть — на актуальной информации, полезной для других;

¦законная власть — на положении начальника в организации: чем выше положение в организации, гем больше законной власти;

власть личности — на личных качествах и хорошем примере начальника. Симпатии и желание отождествления с начальником влияют на поведение;

власть методом награждения — на предоставлении желаемого награждения или признания, например более высокой заработной плате, повышении по службе.

Лучше всего, если руководитель использует все приведенные формы завоевания авторитета. Не менее важной задачей является сохранение авторитета, так как потеря авторитета гибельна для руководителя и приводит к невозможности занятия должности в дальнейшем.

Ниже рассматриваются некоторые типичные ошибки в работе, которые могут привести к уменьшению или потере авторитета. Даются пустые обещания, которые даже не собираются выполнять или выполнение которых забывается. Поддерживается система “любимчиков”, что приводит к несправедливости распределения заданий, льгот и поощрительных мер. Неоправданное недоверие к подчиненным (доверие порождает доверие и уважение). Не нужно ограничивать самодеятельность подчиненных. Минера “Я всегда прав”. Игнорируются даже хорошие предложения, если они не нравятся руководителю. Распространяется искаженная информация среди подчиненных или искажаются дела подчиненных при представлении их высшему руководству. Предложения, идеи, инициативы своих подчиненных представляются высшему руководству как свои. Конфиденциальные данные о подчиненном или дискуссии между ним и начальником передаются третьим лицам. Отсутствует смелость высказать свое мнение по любому вопросу. Приятные дела представляются воплощением своих идей, а неприятные — как указание вышестоящего руководства.

Руководитель должен заслужить авторитет и уметь его поддержать.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также не зависимы ft от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна дости гаться удовлетворенность работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущеезвеино- сти того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления: Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель: порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы; руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина— Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние “наверху”; Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными; поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь па личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководители ‘'наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы: Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино; Абсолютизация сгиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда; Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными.

одномерные СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных.

Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает бо'лыиую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

• Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает бо'льшим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе.

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людеИ (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

высокая сознательность; высокий самоконтроль; дальновидность;

хорошая способность к принятию решений; пробивная способность;

• Подчиненные — адресаты приказаний. По “теории х и ху'\ средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией; признание и выполнение распоряжений руководителя; отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководителя в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

• Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

служебный надзор;

контроль результатов.

• Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять “ежедневные работы”. При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху’\ но которой: нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники нс боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность; самоконтроль;

использование прав контроля.

Преимущества корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Танненбаум и Шмидт описывают совокупность стилей управления с точки зрения свободы принятия решений (см. с. 185).

Как видно из изложения совокупности стилей управления по Танненбауму и Шмидту, корпоративный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах.

Прочие стили управления. Наряду с авторитарным и корпоративным стилями управления существуют другие, менее распространенные, одномерные стили управления.

Бюрократический, при котором сотрудники рассматриваются как анонимные факторы и влияние на их мотивацию оказывается путем распоряжений и предписаний (чаще письменных). Информирование происходит официальным путем, надзор и контроль — посредством докладных и письменных проверок.

Патриархальный, который рассматривает сотрудников как детей и влияет на их мотивацию путем зависимости от руко-


водителя. Информирование идет с “благословения наверху”, надзор и контроль происходят “на ощупь”.

Laissez-faire (в переводе с англ, невмешательство), при котором сотрудники рассматриваются как изолированные индивидуумы и их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит произвольно, используется самоконтроль. В целом речь идет в данном случае скорее о “стиле отсутствия управления”.

МНОГОМЕРНЫЕ стили УПРАВЛЕНИЯ. Стиль управления многомерный, если во внимание принимаются несколько критериев оценки, причем существует свое измерение для каждого из критериев оценки, а критерий варьирует независимо от другого или других критериев и базируется на ориентации на сотрудников или на задачи.

Известны несколько исследований (например, Ликерта) многомерного стиля управления (табл. 5.1).

РИС. 5.6. Решетка повеления

Для иллюстрации многомерного стиля управления рассмотрим разработанную Блейком и Моутьоном решетку поведения (рис. 5.6.), которая проста и наглядна.

По вертикальной оси системы координат изображается поведение управления, ориентированного на личность, по горизонтальной — ориентированного на задачу, Обе оси поделены на 9 степеней интенсивности. Цифра 9 обозначает наивысшую, цифра 1 — наименьшую интенсивность. Решетка поведения допускает 81 однозначно определяемое выражение стиля управления. Лежащие радом, друг над другом или друг под другом стили различаются незначительно.

Из решетки поведения можно выделить пять типичных стилей управления. Стиль 1.1 не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива. Он подобен стилю laissez-faire (см. выше), может привести впоследствии к апатии и безынициативности. Конфликты избегаются. Стиль 1.9— человеческие отношения в коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты невелики. Конфликты не ожидаются до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих рабочих обязанностей. Стиль 5.5 ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервати-

вен и делает возможным достаточную производительность. Конфликты по возможности улаживаются. Стиль 9.1 — ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе. Он соответствует авторитарному стилю управления. Конфликты подавляются. Стиль 9.9 направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются сообща.

Решетка поведения (Managerial Grid) — основа бесчисленных семинаров по менеджменту, на которых обсуждается стиль управления. По данным немецкого института Grid, опрос работников управления показал, что большинство участников семинаров считают самым целесообразным и самым успешным стиль управления 9.9.

Между тем применить на практике стиль 9.9 достаточно трудно. Штопп называет причины этого: низкий образовательный уровень сотрудников; недостаточное образование руководящих работников в вопросах управления; слабое идентифицирование сотрудников с задачей; недостаточная система информирования на предприятиях. традиционное представление о выгоде вызывает недостаточную готовность к принятию ответственности на себя; различные ценности и представления руководителя и сотрудников; иерархия ведет к психологической несовместимости руководителя и подчиненных.

Поэтому необходимо повышать уровень образования руководителя и подчиненных, а также изменять сознание.

Решетка управления дополнена Симоном, который вводит третье измерение — поведение при управлении.

УПРАВЛЕНИЕ МЕТОДОМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ полномочий. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руко-


водителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы эффективно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач; делегирование сотрудникам компетенций; делегирование сотрудникам ответственности за действия; исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;              .

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству; создание соответствующей информационной системы. Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Преимущества управления методом делегирования: разгрузка руководителя;

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников. Недостатки управления методом делегирования: руководитель делегирует по возможности меньшее число

интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения; сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; установление иерархических отношений “по горизонтали”. Почему руководители недостаточно делегируют полномочия? Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки). Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ. Опасение потери собственного авторитета или статуса. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом. Страх перед риском. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы лести ответственность? Недостаточная уверенность в себе. Дефицит информации. Страх перед возможной критикой. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения. Недостаточная мотивированность сотрудника. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать? Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию. Тщательно выбрать человека, кому делегировать. Делегировать преимущественно “окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца. Информировать других, что делегировано и кому. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления

очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом на предприятии можно сформулировать следующим образом: Стремление все делать самому. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. Предубежденность против определенных работников. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению. Самоудовлетворенность или заносчивость. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других. Явное недоверие к сотрудникам. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: ценят знание дела;

2 относятся к людям как к равным; вознаграждают справедливо; обнаруживают ошибки объективно; надежны и лояльны; выслушивают мнения, отличающиеся от своих; меют способность к нововведениям; ценят прогресс; имеют авторитет знатоков дела; лишены предвзятости; переносят критику; способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. 

<< | >>
Источник: Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 2003

Еще по теме ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЯ:

  1. Понятие, структура и показатели трудового потенциала Понятие трудового потенциала
  2. Понятия «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал»
  3. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ
  4. ГЛАВА 3 Трудовой потенциал общества
  5. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ
  6. Оценка возможности трудового потенциала в экономике
  7. Трудовой потенциал и особенности его использования
  8. Развитие трудового потенциала
  9. ДЕМОГРАФИЧЕСКИЙ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ
  10. 1.2. Трудовой потенциал и человеческий капитал
  11. 6.3. МОДЕЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА
  12. РАЗДЕЛ II Трудовой потенциал общества и рынок труда
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -