<<
>>

3.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Профессиональное обучение — важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах (рис. 3.2).

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

без конкретной специализации, т.е.

получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

РИС. 3.2 Различные аспекты профессионального обучения

с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения В табл. 3 I подробно описаны 15 методов обучения, а также их преимущества и недостатки.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента

цели развития, которые подразделяются по: рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития, профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть Приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какои-либо должности,

меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые рдбоголлелем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятии, практика внутри предприятия или ассиаеигская деятельность,

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полI гостыо или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекции

Различают два типа планов развития стандартный и индивидуальный

стандартный план развития.

Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами

Стандартные планы развития могут быть: иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни, например начальник цеха, производственный мастер,

соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции

Возможно соединение признаков иерархического плана и плана, соотносящегося с конкретными задачами, например в плане развития руководителей.

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха может иметь следующее содержание-

План развития для претендента на должность начальника цеха

Продолжительность

Семинар для руководящих работников

3 дня

на предприятии

Семинары вне предприятия по

технике менеджмента

3-5 дней

самоуправлению

1 день

организации Труда начальников цехов

2 дня

управлению сотрудниками

5 дней

Семинары начальников чехов

Ежемесячно

Совещания по руководству

Дважды в год

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ план РАЗВИТИЯ. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, ще одинаковы исходные условия; существуют работники, которые могуг развиваться по сходным планам

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника

планирование освоения специальности Если в распоряжении пет подходящею сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новы/т работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению-

знакомство с предприятием, выполнение предложенных задач, освоение специальности па незнакомом рабочем месте, изучение незнакомых методов и технологий; знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками

В план освоения специальности Moiyr быть включены: Представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе.

Проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника. Участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Комплекс организационно-методических мер по развитию персонала см на рис 3 1.

В последние годы в России широкое распространение получает так называемое дистанционное обучение. Дистанционное обучение руководителей и специалистов реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной деятельностью путем активного использования современных информационных технологий Оно осуществляется с помотыо комплекта дистанционного обучения (“кейса”) и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией

Рассмотрим типовой состав комплекта I) комплект входят методические рекомендации, которые содержат детальную информацию о системе дистанционного обучения, его методах, а также о гом, как получи(ь поддержку в случае каких-либо затруднений в процессе обучения

Следующий важный документ — паспорт рабочего места В нем определены, в частности, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю или специалисту. Собственно учебные материалы представляют собой целый набор документов на бумажных и мажитных носителях, например лекции, техническую документацию, аудио- и видеоматериалы, компьютерные обучающие программы.

Завершающая часть обучения — экзамен. Поэтому в состав комплекта входят компьютерные экзаменационные программы с контрольными дискетами, предназначенными для выполнения экзаменационной работы по итогам обучения Основой комплекта дистанционного обучения является его учебная программа Она определяет содержание дополнительного профессионального образования и непосредственно служит руководством по обучению. Рассмотрим ее подробнее Учебная программа составляется по модульному принципу, т е.

из независимых курсов-модулей, каждый из которых дает целостное представление об определенной теме. В модуле отражены

наименование темы; цель обучения и категория обучаемых; учебные вопросы и нормативная трудоемкость в часах; используемые учебные материалы; аппаратное и программное обеспечение Типовой модуль комплекта дистанционного обучения обычно включает.

методические указания о порядке и последовательности изучения темы модуля;

учебно-методическое пособие на бумажном носителе:

автоматизированную обучающую систему или гренажср- имитатор с перечислением конкретных учебно-трепировочиых задач, требующих изучения данного модуля;

учебные видео- и аудиоматериалы для иллюстрации и ускоренного усвоения модуля;

контрольные вопросы е контрольной каргой (шаблоном) для итоговой самооценки усвоения гемы модуля.

После предварительного ознакомления с содержанием учебно-методических материалов комплекта обучающийся проводит самоанализ и делает самооценку своей профессиональной деятельности с помощью паспорта рабочего места. Это поможет ему более эфlt;|gt;ективно работагь с учебным материалом комплекта. Далее обучающийся, руководствуясь учебной программой, составляег персональный план обучения, т.с. расписание своих учебных занятий. Таким образом, обучающийся определит, в какой конкретно день какой учебный вопрос модуля учебной программы он будет изучать, и сможет потом регулярно отмечать в этом персональном плане результаты своей учебы.

Изучение теоретического материала, изложенного в учебном пособии, просмотр учебного видеофильма, работа с компьютерными учебными программами обычно ire вызывают каких-либо трудностей у человека с высшим или средним специальным образованием. В то же время очень важны ответственность и самоконтроль, а также возможность обучающегося после ответа на контрольные вопросы в конце учебного пособия или решения учебно-тренировочной задачи в компьютерной программе при необходимости вернуться к повторению учебного материала.

Кроме того, в состав каждого модуля входят контрольные вопросы для самоконтроля усвоения материала модуля в целом и оценки степени усвоения с помощью контрольной карты (шаблона). Если число правильных ответов более 70%, можно считать материал усвоенным и переходить к изучению следующего модуля; если правильных ответов меньше 70%, изучение данного модуля необходимо повторить. Изучив все модули учебной программы, обучающийся сдает экзамен на компьютере по контрольным (экзаменационным) дискетам, которые после этого передаются в учебный центр (отдел кадров) для последующей оценки выполнения задания.

Если контрольная работа выполнена правильно, учебный центр высылает обучаемому удостоверение (свидетельство) о повышении квалификации.

СОСТАВ КОМПЛЕКТА ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ


При применении различных технических средств в процессе обучения заметно возрастает его эффективность. Исследования показали, что их применение характеризуется следующими данными:

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис. 3.3). Управление этим процессом начинается с определения потребностей, которые формиру-

Испольюввние технических средстя

Повышение эффективное™ обучения, %

Магнитофон

13

Проецирование текста на экран

13

Просмотр фильма

21

Магнитофон и проецирование текста

39

Просмотр фильма и проецирование текста на экрин

46

ются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками текущих производственных обязанностей [78].

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия

РИС. 3.3. Процесс профессионального обучения

и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его проиводствемной деятельности на фирме. Система непрерывного фирменною профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

первичное обучение лиц, принятых на рабогу; ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;

периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологиче-

ских требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7—14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим па предприятии порядком.

Ежегодное обучен не для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1—3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения-

краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата; программы разрабатываются образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами, реализующими обучение, или самими предприятиями;

тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социальноэкономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам, в которые включаются такие вопросы, как развитие международного рынка выпускаемой продукции, экология, экономическая безопасность, фирменное пенсионное обеспечение и другие социальные гарантии;

длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образова1ельных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими и согласованным со службой управления персоналом дополнительным профессиональным образовательным программам и учебным планам.

Стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.

Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществля-

ется соо1ветственио в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдастся государственный диплом об образовании установленного образца.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца-

удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в рабою тематических и проблемных семинаров по программе в объеме 72—100 часов,

свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;

диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.

В качестве примера системного подхода к организации обучения можно привести опыт крупных компаний (рис 3.4.).

Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители нс видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано прежде всего с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с методологическими трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с неразработанностью методических вопросов оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности. Обучение работников — многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по


экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные пели расчетов экономической эффективности процесса обучения: а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство: б) принятие решений по разнигию форм и методов обучения; в) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения; г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства. 13 общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на обьскте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).

Показатели затрат при оценке экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражение доли рассматриваемого мероприятия в общих затратах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат. Экономическая эффективность обучения и тренинга определяется соотношением между суммарными затратами па организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, снижения уровня риска его функционирования.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых “цепочек нежелательного развития событий” (“эффект домино’’);

снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение “по горизонтали” передового опыта, других инноваций.

Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями. Часть показателей этих групп характеризует влияние обучения на результат (доход) системы обучения, часть — на затраты, связанные с поддержанием ее функционирования.

Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Увеличение скорости работы определяют: фондовооруженность персонала по оборудованию (“обору- довооруженность, или техновооруженность, персонала”);

годовая производительность единицы обслуживаемого оборудования, выраженная в стоимости продукции и услуг за год;

прирост (в %) производительности оборудования, связанный с увеличением скорости реакции оператора,

средние затраты, связанные с компенсацией ущерба из-за поломки или выхода из строя оборудования ввиду недостаточной скорости реакции оператора (на один случаи поломки), сокращение (в %) числа случаев выхода из строя оборудования ввиду недостаточной скорости реакции оператора, связанное с его обучением.

Улучшение качества работы может быть оценено- снижением (в %) числа ошибочных действий одною работника в течение года, связанным с результатами обучения, затратами на ликвидацию последствий одного ошибочного действия работника (например, оператора и тд)

Увеличение числа вариантов действий оценивается, изменением (в %) числа вариантов действий одного работника, связанным с обучением;

средним (по множеству различных вариантов) вкладом реализации каждого варианта в результат (доход) системы обучения

Общий эффект от данной группы факторов проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода). Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск так называемых “нестандартных” решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение взаимному согласованию действий и тренинг.

Целесообразность дополнительного обучения (повышения квалификации) персонала, обеспечивающего предотвращение возникновения “цепочек нежелательного развития событий”, определяет:

возможный уровень снижения вероятности возникновения “цепочек нежелательного развития событий”, связанный с удержанием оператором параметров процесса вне зоны риска;

объем средств, резервируемых для ликвидации последствий “цепочек нежелательного развития событий” (как первичный ориентир для оценки уровня снижения затрат и повышения эффективности);

реально достижимый предел снижения (в %) объема средств, резервируемых для ликвидации последствий “цепочек нежелательного развития событии”, обусловленный снижением вероятности их наступления

Конкретизация этих методических установок и трансформация их в конкретные экономические показатели на предприятии в значительной степени будут, на наш взгляд, стимулировать обучение персонала, так как всем будет видна их не только социальная, но и экономическая эффективность.

Концепция обучения персонала[II]

(общие положения)

Особенности деятельности компании в новых политических, экономических и социальных условиях, а также стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам — руководителям, специалистам, рабочим, к организации и содержанию их подгоювки и переподготовки Кадровый потенциал компании — важнейший стратегический факюр, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рынке персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала поддержание необходимого уровня квалификации персонала компании с учетом требований существующего производства и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала компании;

повышение конкурентоспособности продукции и услуг компании на основе распространения знании и опыт применения персоналом предприятий современных технологий, эффективных методов организации труда, управления и производства; поддержка инновационных преобразований рабочих мест предприятий компании доя обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства; поддержание высокого профессионального уровня персонала и его знакомство с современными технологическими достижениями; создание условий для профессионального роста, самореализации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду, использования новейших российских и зарубежных программ, средств и технологий обучения; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала на предприятиях, эффективного его использования в соответствии с запросами производства и перспективами его развития; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений; подготовка работника к ротационному перемещению, возможному замещению его коллег.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

планы подготовки кадрового резерва; проведение обязательной аттестации специалистов по отдельным направлениям в соответствии с действующим законодательством;

предполагаемые изменения в штатном расписании; технологические изменения в производстве; поддержание требуемого профессионального уровня персонала;

накопление профессионального потенциала для обеспечения экономического развития компании;

организация переобучения персонала в связи с: миграционными процессами; перепрофилированием предприятий; образованием новых предприятий; ликвидацией предприятий;

слиянием, присоединением, разделением, выделением предприятий.

Уровни обучения

и повышения квалификации

Первый:

а)              руководящие работники компании и дочерних АО;

б)              кадровый резерв для назначения на руководящие должности компании и дочерних АО;

в)              руководящие работники, впервые назначенные на руководящие должности.

Второй:

а)              специалисты по различным направлениям деятельности обязательного обучения и аттестации;

б)              инженерно-технический состав,

в)              руководители среднего и низового звеньев;

г)              молодые специалисты.

Третий:

а)              рабочие и служащие;

б)              молодые рабочие и служащие.

Виды обучения персонала Обучение по основным инженерно-техническим специальностям — подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной программе подготовки специалиста. Повышение квалификации работников — обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Подготовка вновь принятых работников:

поиск и отбор кандидатов на работу на стадии их обучения в профессиональных средних и высших учебных заведениях; целевая подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля, в том числе с частичной или полной оплатой обучения;

профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Переподготовка (переобучение) работников для: получения работников требуемой специальности; освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся профессиям.

Обучение работников с начальным либо более высоким уровнем квалификации вторым (смежным) профессиям.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства — прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала — одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы и виды обучения и повышения квалификации персонала: Систематическое самостоятельное обучение работника (самообучение) по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и выполняемому под его контролем за счет личных средств работника. Включение работника в планы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала за счет средств компании (краткосрочное обучение). Повышение квалификации: внутри компании;

на других предприятиях; заочное обучение. Сферы повышения квалификации: профессиональная; методическая;

социальная.

5 Формы обучения работников:

индивидуальная (первичное обучение) — работник прикрепляется к квалифицированному работнику, необходимый теоретический курс изучается самостоятельно;

групповая (бригадная) — объединение работников в специальные группы.

Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала. Кадровая служба компании — центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала: Планирование процесса:

• анализ квалификационных структур:

наличие работников требуемой квалификации;

определение числа работников соответствующей квалификации;

определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации;

анализ специалистов по возрастным категориям для своевременной подготовки их качественного замещения;

анализ учебных заведений и центров, отбор базовых учебных заведений;

составление базы данных по учебным заведениям и центрам и преподавательскому составу, привлекаемому к обучению; анализ эффективности учебных программ; определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; анализ возможностей компании и дочерних предприятий по подготовке, обучению и повышению квалификации персонала на существующих учебных базах в регионах; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней. Организация процесса: составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации в соответствии с действующим законодательством; составление перечня специальностей, в которых производство испытывает дефицит; составление тематики и /рафиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; заключение договоров с учебными заведениями и преподавателями, их согласование с соответствующими инстанциями; организация обучения: определение места обучения; организация проживания, питания; обеспечение участников семинара оргтехникой; анкетирование обучаемых; подведение итогов обучения и его эффективности. Создание нормативно-правовой базы процесса: лоббирование и подготовка предложений в законодательные органы власти по внесению изменений и дополнений в законы РФ в части развития системы подготовки кадров; формирование общекорпоративной программы обучения и повышения квалификации персонала; введение единых квалификационных требований; создание единой автоматизированной нормативно-правовой базы данных. Создание материальной базы консультативно-учебного центра.

Профессиональный и должностной рост — важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадровою резерва и планированием карьеры. В качестве образна можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника (рис 3.5)

Принципиально важно выделение в качестве самосюятельных и почти независимых путей профессионального роста — карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует cipe- миться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьерой специалиста. В результате многие сиецпали-


сты, стремясь быть руководителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень.

Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее: получение новых специальных знаний и навыков; применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков; повышение и расширение квалификации; улучшение качесшснных и количественных показателей проделанной работы;

адаптацию к изменившимся условиям производственною процесса.

Можно выделить три вида повышения квалификации: повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки. Примером является возможность освежить знания электронщику, долгие годы не работавшего по профессии; расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков, например изучение других иностранных языков переводчиком; адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей. Наглядным примером такой адаптации является получение навыков работы на компьютере делопроизводителем, который впоследствии должен будет заниматься электронной обработкой данных, диалогов.

Такие три вида повышения квалификации нередко используются в комбинации друг с другом. Существует и другая классификация повышения квалификации сотрудников. Повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий;

содействием при проведении экзаменов и т.д.; полным или частичным спонсированием обучения.

Работники самостоятельно заключают договора с различными институтами по повышению квалификации и планируют проведение всех мероприятий по повышению квалификации, среди которых:

учеба на заочном отделении вуза; учеба на вечернем отделении вуза; участие в семинарах; участие в конгрессах; чтение специальной литературы. Повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме:

чтения методической литературы;

оформления абонемента на специальную литературу;

посещения выставок и ярмарок;

посещения курсов, семинаров и т.д ;

участия в экскурсиях на предприятие.

Меры по повышению квалификации непосредственно на предприятии должны проводиться, если: учебный материал не представлен на рынке образования, связанном с повышением квалификации, или цели обучения слишком специфичны; качество предлагаемых курсов неудовлетворительное; расходы по самостоятельному проведению таких мер оказываются значительно меньше; предлагаемые курсы требуют значительных затрат времени на разъезды.

Опыт авторов настоящей работы показал, что повышение квалификации без отрыва от производства, т.е. непосредственно на предприятии, имеет в наших условиях ряд преимуществ. Формирование группы слушателей из специалистов одного предприятия позволяет вести занятие более продуктивно и целенаправленно, так как всех их объединяют одни проблемы. Тематика занятий носит более конкретный и прикладной характер. Кроме того, такие семинары в расчете на одного слушателя обходятся предприятию в несколько раз дешевле, чем при командировании такого же числа сотрудников на учебу в стационарных условиях. Подобная форма учебы в меньшей степени сказывается на производстве, так как сотрудники фактически “не выключены” из трудового процесса. Есть и другие преимущества. Вместе с тем обучение с отрывом от производства тоже не лишено своих преимуществ. Поэтому оптимальнее всего сочетать эти формы обучения.

Профессиональный рост возможен как при сохранении социальною статуса, так и при изменении его, т.е. приобретении рабочим, например, статуса инженера или руководящего работника В первом случае важно иметь либо широкий диапазон рабочих специальностей, либо разрядность работ и соот- вегствеино многоразрядную рабочую сетку и ее тарификацию. Шестиразрядная сетка, получившая в РФ преимущество, мало способствует организации работы по профессиональному росту. Положение осложняется еще и тем, что большинство ПТУ и других учебных заведений дают на выходе, по меньшей мере, трегий разряд. Как показали наши исследования, к 35—40 годам большинство рабочих имеют шестой (высший) разряд и лишены возможности дальнейшего профессионального роста. Смена социального ciaryca, те. переход па должность техника или инженера, для большинства нежелательна Расширение разрядивши до 8 или 12, как в большинстве развитых стран, коренным образом моию бы улучшить положение в системе профессионального роста.

.  

<< | >>
Источник: Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 2003

Еще по теме 3.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ:

  1. Организация и цели профессионального обучения
  2. Применение модульных технологий при подготовке педагогов профессионального обучения
  3. 6.3. Профессиональная деятельность на рынке ценных бумаг, не подпадающая под формальное определение профессиональной деятельности
  4. Менеджер — профессиональный управляющий Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров
  5. Приложение 18 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТНИКОВ, замещавших государственные и муниципальные должности в органах государственной власти и местного самоуправления, по направлениям подготовки высшего профессионального образования на 1 сентября 2003 года (в % от общей численности работников, имевших высшее профессиональное образование)
  6. Обязательное страхование профессиональной ответственности в РФ Особенности проведения обязательного страхования профессиональной ответственности
  7. Ответственность за обучение
  8. Обучение и развитие работников
  9. Анализ потребности в обучении
  10. Формы обучения персонала
  11. Планирование обучения
  12. Сила обучения
  13. Обучение
  14. 13. Обучение
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -