<<
>>

Организация кадровых собеседований

  Кадровое собеседование требует тщательной подготовки.

1. Приглашение высокопрофессиональных интервьюеров.

Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны:

? умело формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (например, в начале беседы они должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

? доброжелательно слушать людей, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать обоснованные решения;

? контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены направления разговора его ход, выявлять и обсуждать сложные проблемы, учитывать, что претендент (аттестуемый) имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

? изучать или угадывать психологическое состояние собеседника, приспосабливаться к особенностям его личности и конкретным обстоятельствам;

? сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решение о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

? научиться таким образом отказывать, чтобы за это благодарили, и т.

п.

2. Создание комфортных условий для беседы. Она может происходить в кабинете или специальной комнате, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения собеседника, приведению его в состояние, в котором люди бывают наиболее откровенными.

Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.

Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных ? настольной лампы, компьютера и т. п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми).

Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы.

Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.

3. Знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой работы, требований должности, что дает возможность исчерпывающе ответить на уточняющие вопросы претендента и лучше понимать аттестуемого.

4. Предварительное ознакомление с документами и биографией человека и определение:

? вопросов, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и трудных, особенно задавать их подряд);

? способов перепроверки и оценки ответов;

? общего (формального или неформального) характера беседы;

Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить «за» или «против» еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.

? способов полного использования всей имеющейся о людях информации.

5. Четкое понимание того:

? какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы;

? кто еще должен быть привлечен в качестве интервьюеров (один человек или несколько) и в какой форме проводить собеседование.

6. Формулировка вопросов, задаваемых всем без исключения, с помощью которых можно извлечь основную информацию, сузив до предела круг претендентов (ускорив процесс аттестации):

? о сильных и слабых сторонах;

? профессиональном опыте;

? интеллекте, знаниях, эрудированности;

? способности к творческой работе, решению новых проблем;

? готовности к обучению, ориентации на развитие и достижения;

? личных ценностях и мотивации;

? уровне самооценки и претензий;

? степени зрелости, ответственности за порученное дело;

? уверенности в себе, стремлении к первенству, властности;

? логичности, умении анализировать;

? открытости, коммуникабельности;

? активности, самостоятельности и инициативности;

? умении формулировать и выражать свои мысли;

? терпимости к окружающим;

? способности сопереживать, ладить с другими;

? умении контролировать себя и ситуацию;

? наблюдательности;

? точности, пунктуальности, прилежании;

? дальнейших намерениях (сроки пребывания в организации; карьера);

? возможности ездить в командировки, работать сверхурочно и т.

п.

Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса.

Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно).

Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности.

В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и проч.

При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях.

Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой ? как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях.

Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил ведения интервью:

? не демонстрировать занятость и не делать в присутствии собеседников других дел;

? придерживаться нейтральной позиции, не показывать своего отношения к полученной от собеседника информации;

? проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать его имя;

? начинать с легких вопросов (имя, место жительства, настроение);

? обстоятельно отвечать на заданные вопросы и реплики;

? не давать авансов на будущее, но сделанные предложения рассматривать как часть будущего контракта;

? особо исследовать опыт, знания, интеллект, мотивацию, личностные черты, цели, амбиции, увлечения;

? соблюдать требования трудового законодательства;

? заканчивать собеседование на положительной ноте.

Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т. п.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации.

К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.

Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью.

После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом.

Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число ? 6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов ? общий перерыв).

Чтобы сформировать необходимое мнение о человеке, как считается, необходимо:

? учитывать всю прежнюю его деятельность;

? не относиться к нему с предубеждением, симпатией или антипатией;

? не придавать большого значения случайностям;

? опираться только на факты;

? не считать себя всегда и во всем правым;

? не судить о людях под влиянием настроения.

Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде.

Даже опытные специалисты при проведении кадровых собеседований допускают ошибки. К наиболее характерным из них относят следующие:

? поспешность суждений и выводов (большинство людей принимает решения в первые 4?5 мин беседы);

? принятие решения на основе первого впечатления или сиюминутного настроения;

? непонимание языка жестов;

? использование наводящих вопросов;

? проведение собеседования в форме экзамена или допроса;

? завышение требований;

? критика претендента (аттестуемого);

? подверженность влиянию негативной информации и стереотипов.

Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

<< | >>
Источник: ПОД РЕД. В.Р. ВЕСНИНА. «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА». 2009

Еще по теме Организация кадровых собеседований:

  1. Кадровое собеседование и его функции
  2. Глава 2.2. Кадровые собеседования
  3. Вопросник структурированного собеседования для анализа работы (просим подходить к вопросам избирательно, с учетом специфики вашей организации)
  4. 1.4. Кадровая политика организации
  5. Организация деятельности кадровых служб
  6. Организация перемещения кадров
  7. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ
  8. Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации
  9. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации
  10. Собеседование
  11. Собеседование и выбор кандидата
  12. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации
  13. Сохранение кадров и текучесть кадров
  14. Подготовка структурированного собеседования для анализа работ
  15. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПРАВИЛА СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ НА ДОЛЖНОСТЬ
  16. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
  17. Собеседование с работодателем
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -