<<
>>

Национальные аспекты организационной культуры

  В работе, ставшей классикой теории культурных различий, Хофстед (1980)22 провел исследование системы ценностей более 11 000 рабочих и служащих из 40 стран, являющихся сотрудниками одной мультинациональной компании (IBM).
Исследование было посвящено влиянию национальных культур на организационную культуру транснациональной корпорации и проводилось в форме интервью и наблюдения. Выводы исследования открыли завесу тайны культурных различий отдельных наций в свете того, как представители разных культур ведут себя на работе. С такими различиями просто необходимо считаться, если компания является многонациональной или ее деятельность связана с внешнеэкономической деятельностью. Знание культурных традиций дает основание для того, чтобы либо принять существующий в стране стиль работы, либо найти компромисс, который бы удовлетворял всех. Основываясь на результатах своего исследования, Хофстед открыл четыре плоскости, в которых находятся различия культурного восприятия и культурных ценностей, которые в каждой нации определяют характер трудовых отношений. Вкратце каждую плоскость можно охарактеризовать следующим образом: Индивидуализм против коллективизма: там, где индивидуализм является национальной чертой, люди ставят в приоритет собственное благополучие и благополучие своих семей, и, наоборот, если в менталитете людей превалирует коллективизм, то они будут стремиться обрести защиту и найти укрытие в больших группах. Дистанция власти — степень, с которой различные нации воспринимают систему распределения власти в обществе. Так, в странах с высокой дистанцией власти люди отмечают широкие различия в полномочиях структур высшего и низшего эшелона, в то время как в обществе с низкой дистанцией власти распределение полномочий воспринимается как более справедливое, не оставляющее существенных зазоров между высшими и низшими звеньями цепи. Стремление избежать неопределенности — степень, определяющая терпимость общества к неопределенности.
Терпимость характеризуется либо низкой потребностью в избежании неопределенности (высокая толерантность), либо страхом ее возникновения (низкая толерантность). Мужественность против женственности — там, где общество отдает предпочтение самоуверенности и материальным ценностям господствует мужественность. Если приоритетными становятся сотрудничество и общественное благополучие, то речь идет о женственности общества. Если сравнивать полученные результаты респондентов из 40 различных стран по географическому критерию, то, по мнению Хофстеда, все страны можно поделить на восемь «культурных классов», каждый из которых будет иметь определенный набор характеристик из четырех указанных плоскостей. Эти классы были определены в основном исхо-

дя из географического местоположения (Азия, Ближний Восток и страны Скандинавии и северной группы) или принадлежности к языковой группе (латинская, германская и англосаксонская). Хотя в некоторых случаях имел место фактор экономического развития (менее или более развитые страны). Сравнение классов будет производиться попарно, противопоставляя один класс другому. Итоги сравнения приведены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Культурные классы: результаты исследований Хофстеда (цитата из Хофстеда, 1980)

I. Языковая группа — латинская Характер экономического развития — более развитые страны Высокая дистанция власти Высокое стремление избежать неопределенности Высокий индивидуализм Средний характер мужественности Бельгия Франция Аргентина Бразилия Испания (Италия) II. Языковая группа — латинская

Характер экономического развития —

менее развитые страны

Высокая дистанция власти

Высокое стремление избежать

неопределенности

Низкий индивидуализм

Все черты мужественности

Колумбия Мексика

Венесуэла Чили

Перу

Португалия

Принципиальное отличие двух этих групп лежит в различных подходах к индивидуализму.

Менее развитие страны склонны к коллективизму.
III. Географическая группа - Азиатская Характер экономического развития — более развитые страны Средняя дистанция власти Высокое стремление избежать неопределенности Средний индивидуализм Высокий характер мужественности Япония IV. Географическая группа — Азиатская

Характер экономического развития —

менее развитые страны

Высокая дистанция власти

Низкое стремление избежать

неопределенности

Низкий индивидуализм

Средний характер мужественности

Пакистан Индия

Тайвань Филиппины

Таиланд Сингапур

Гонконг

Существуют некоторые отличия между Японией и другими азиатскими странами. В частности, ее стремление к определенности, меньшая склонность признавать различия во власти и большая доля самоуверенности, чем у других.

V. Географическая группа — Ближний Восток Высокая дистанция власти Высокое стремление избежать неопределен ности Низкий индивидуализм Средний характер мужественности Греция Иран Турция (Югославия) VI. Языковая группа — германская Низкая дистанция власти Высокое стремление избежать неопределенности Средний индивидуализм Высокий характер мужественности Австрия Израиль Германия Швейцария

Обе представленные группы нетерпимы к неопределенности, но страны германской языковой группы не одобряют высокую дистанцию власти в организациях и в целом более самоуверенны.

VII. Языковая группа — англосаксонская

Низкая дистанция власти

Низкое — среднее стремление избежать

неопределенности

Высокий индивидуализм

Высокий характер мужественности

Австралия Новая Зеландия

Канада США

Великобритания

Ирландия (Южная Африка)

VIII. Географическая группа — Нордическая

Низкая дистанция власти

Низкое — среднее стремление избежать

неопределенности

Средний индивидуализм

Низкий характер мужественности

Дания Норвегия

Финляндия Швеция

Нидерланды

Ключевыми чертами стран англосаксонской группы являются их склонность к индивидуализму и самоуверенность в противоположность их нордическим соседям.

Из проведенного исследования Хофстед заключил, что создание унифицированной системы управления персоналом, которая могла бы быть принята в качестве мирового стандарта, удовлетворяющего интересам всех индивидов и организаций и требованиям развития, — дело бесполезное. Единственный выход в данных обстоятельствах — использовать ситуационный подход. Это означает, что организационные структуры, стили управления, корпоративные культуры, организационные программы развития должны быть адаптированы к доминирующим культурным традициям страны дислокации. Такой подход является существенным для многонациональных корпораций и компаний, которые сотрудничают или имеют в своем составе представителей других стран. К примеру, японские компании, инвестирующие в Великобританию, научились работать с британскими служащими и рабочими, приняв их высокую степень индивидуализма (не свойственную японцам) и обретя компромисс в восприятии неопределенности (для японцев склонно стремление к определенности). Решение таких межнациональных проблем может явиться ключом к будущему развитию. Получив опыт работы в многонациональной компании, менеджеры, принадлежащие к разным нациям, будут в состоянии пересмотреть системы своих культурных ценностей. Еще одним человеком, внесшим существенный вклад в понимание значимости международных факторов, является Оучи (1981)23. Он провел исследование японских и американских моделей в стремлении понять, могут ли некоторые японские модели быть использованы в американской практике. В результате исследования Оучи обнаружил ряд отличий, лежащих в основе жизнедеятельности американских и японских компаний. Следующая таблица демонстрирует перечень таких отличий.

Японские компании

Американские компании

Система пожизненной занятости (только для рабочих и служащих в составе организации)

              —              —              ф—

Как правило, краткосрочная занятость

Продвижение внутри компании

Найм персонала извне

Возможен карьерный рост не по специальности

Карьерный рост в рамках выбранной специальности

Коллективное принятие решений

Индивидуальное принятие решений

Высокая степень взаимного доверия/лояльности

Разная степень доверия/лояльности между руководством и подчиненными

Японские компании Американские компании
Доминанта коллективной ответственности Персональная ответственность за результаты работы
Оценка долгосрочной эффективности Эффективность в краткосрочной перспективе более предпочтительна
Секрет успеха лежит в коллективных усилиях Секрет успеха лежит в усилиях отдельного сотрудника
Оучи разработал так называемую «теорию Z» (в противовес «теории X и Y» МакГрегора)24 — теорию, при помощи которой американские компании могли имитировать некоторые японские модели управления персоналом.
Он доказал, что американские компании способны изменить свои традиционные подходы в управление персоналом: Они могли бы гарантировать более хорошие условия занятости и лучшие возможности карьерного роста. Они могли бы увеличить мотивацию сотрудника, предложив ему участие в принятии решений. Они могли бы возлагать значительные надежды на дух командной работы и ценить вклад каждого в групповой работе. Они могли бы поощрять взаимное доверие между руководством и его подчиненными. Такие изменения требуют поддержки со стороны высшего руководства, определенной работы с персоналом и значительной подготовки, в особенности руководителей среднего звена и их непосредственных руководителей. Необходимо отметить, что исследование Оучи проводилось в то время, когда японская экономика находилась на подъеме. Персонал зачислялся в штат компаний, были очевидны перспективы карьерного роста. К концу XX века в японской экономике начался спад. В августе 2001 г. был зафиксирован 5% уровень безработицы. Многие компании были вынуждены сократить персонал для того, чтобы снизить издержки. В частности, серьезно пострадала отрасль электроники, поскольку такие компании как Hitachi, Toshiba, Futjitsu и NEC, сократили тысячи рабочих мест во всем мире, включая позиции, занимаемые японцами. Но не все японские компании испытывали трудности. В Великобритании, например, отрасль автомобилестроения продолжала испытывать бум своего развития, и обе японские компании, Honda и Toyota, увеличили свои производственные мощности. Учитывая трудности карьерного роста в современных коммерческих организациях, где повсеместно наблюдается сокращение количества уровней в должностной иерархии и минимизация персонала в целом, кажется невозможным, что компании смогут предложить своим сотрудникам гарантии долгосрочных перспектив. Без изменений осталось то, что японские компании концентрируются на коллективной ответственности и совместных усилиях, в то время как их британские и американские конкуренты инстинктивно предпочитают индивидуальную ответственность и ценят индивидуальные достижения даже в условиях командной работы.
<< | >>
Источник: Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. 2004

Еще по теме Национальные аспекты организационной культуры:

  1. Национальные аспекты культуры
  2. Организационная культура: субстанциональный аспект
  3. Взаимодействие культуры организации и национальной культуры
  4. Организационная культура
  5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  6. Лидерство и организационная культура
  7. Организационная культура
  8. Понятие организационной культуры
  9. 5.2.1. Характеристики организационной культуры
  10. Организационная культура
  11. 3.10. Формирование организационной культуры
  12. Глава 14 Организационная культура
  13. Управление организационной культурой
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -