<<
>>

Метод «Уотсон Уайетт»

Компания «Уотсон Уайетт» образовалась в 1995 году в результате объединения страховых и консалтинговых компаний «Ройбен Уотсон и сыновья» и «Уайетт Компании». Среди множества продуктов, предоставляемых компанией,— глобальная система грейдинга (Global Grading System) [7][4],

Методика построена на несколько иных принципах, нежели метод Хэя.

Если последний предполагает балльную оценку должностей, что позволяет ранжировать их по полученным «весам», то система «Уотсон Уайетт», напротив, сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам для точного определения грейда. Система четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Мар), включающей 25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей, независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и на каких рынках работают. «Вес» должности определяется путем соотнесения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов по уровням.

Процесс оценки должностей происходит в 3 этапа: определяется грейд компании; определяется категория (band), к которой относится должность; определяется грейд должности в категории.

Первый этап реализации системы предполагает определение грейда компании.

Для этого существуют определенные критерии. Общее количество сотрудников в компании (табл. 5). Объем продаж (оборот) компании в денежном выражении (см. табл. 5).

Таблица 5. Шкала для определения грейда компании на основе оборота и числа сотрудников

Грейд

16

т

17

т

18

т

19

т

20

т

Количество сотрудников

90

2Д0

620

1600

Оборот (млн долларов)

75

150

500

1000

Разнообразие выпускаемой продукции, широта спектра оказываемых услуг: малое; среднее; большое.
Масштаб рыночного (географического) присутствия (табл. 6): местный рынок (национальная компания или небольшой объем операций в других странах с одной/двумя функциями, например торговые представители); интернациональный рынок (международная компания с более чем одной функцией по всему региону, например в Центральной и Восточной Европе или в нескольких странах на разных континентах); глобальный рынок (полный набор функций с операциями на трех или более континентах).

Таблица 6. Шкала для определения грейда компании на основе характеристик рыночного присутствия

Масштаб рыночного (географического) присутствия

Нацио

нальная

Между

народная

Глобальная

Разнообразие

продукции/услуг

Малое

16

19

20

Среднее

18

21

22

Высокое

20

23

Например, грейд компании численностью примерно 1000 человек, ведущей довольно разнообразные операции только на национальном рынке и имеющей обороты в несколько сотен миллионов долларов — 18. Таков же грейд и ее генерального директора, и эта же величина является ограничением для грейдов прочих должностей в компании.

На втором этапе определяют категории остальных должностей. Для этого используют одну из трех разновидностей опросника, который соответствует определенному размеру компании. Выбрав опросник, приступают к определению того, к какой категории относится должность. Они обозначаются следующим образом: 1, 2, 3, ЗТ, 4, 4Т, 5BS, 5FS, 6.

Метод разделяет грейдинг для категорий руководящих должностей и специалистов. Таким образом, применяя этот метод, мы находим возможность разграничить карьеры руководителя и специалиста, который по какой-то причине не хочет становиться начальником.

Все существующие системы построения карьеры и мотивации никогда не предусматривали такого разделения, напротив, даже препятствовали: чтобы платить специалисту больше, его делали начальником. Если для сотрудника этот вариант был неприемлемым, ему приходилось покидать компанию: теряли специалиста и не получали руководителя.

В глобальной системе грейдинга для руководителей используются категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, для специалистов— 1, 2, ЗТ и 4Т. Это наглядно показывает алгоритм, по которому построен опросник для крупной компании (рис. 15).

Каждой категории соответствуют определенные роли специалистов и руководителей.

Специалисты.

Содействие (1).

Ручной труд: рабочие, машинисты, операторы и пр.

Вклад должностей в достижение конечного результата является содействующим.

Независимость (2).

Младшие специалисты: административные позиции, секретари и ассистенты, начальные должности финансовых, маркетинговых служб и т. п. с функциями координации деятельности других сотрудников.

Вклад должностей в достижение конечного результата является независимым.

Профессионализм (ЗТ).

Специалисты: должности инженеров, маркетологов, бухгалтеров, менеджеров по персоналу и пр.

Вклад должностей в достижение конечного результата является профессиональным.

Уникальность (4Т).

Старшие специалисты: должности, профессионализм, опыт, навыки, которых делает их уникальными и ключевыми лицами при достижении целей.

Рис. 15. Опросник для определения категории должности

Вклад должностей в достижение конечного результата— уникальный.

Менеджеры.

Оперативное руководство (3).

Младшие менеджеры: основная обязанность — наблюдение за рабочим процессом и контроль отклонений от стандарта, должности с функциями оперативного руководства.

Вклад должностей в достижение конечного результата—руководство процессом.

Менеджмент (4).

Должности менеджеров среднего звена, подчиненные высшим руководителям компании или функциональным руководителям (директору по маркетингу, директору по финансам и пр.).

Вклад должностей в достижение конечного результата— руководство.

Стратегия (5FS, 5BS).

Высшие руководящие должности: должности руководителей функциональных направлений, непосредственно подчиняющиеся высшему руководству Должности предполагают разработку функциональных или бизнес-стратегий компании, ее политики, консультирование первых лиц по вопросам развития бизнеса.

Вклад должностей в достижение конечного результата— определение и реализация стратегии.

Общая концепция (6).

Высшие руководящие должности, ответственные за определение стратегии развития бизнеса.

Вклад должностей в достижение конечного результата— определение целей, стратегий и задач развития бизнеса.

Далее определяют грейд должности внутри категории для более точной оценки ее уровня. Ведь категорий всего шесть, зато в каждой из них присутствует по 4-5 грейдов (границы категорий могут пересекаться), и общая «высота» лестницы составляет 25 ступеней (рис. 16).

Рис. 16. Пример карты грейдов

На третьем этапе осуществляется отнесение должности к грейду. Это делается с помощью семи факторов оценки должности, в которых отражается функционал. Профессиональные знания (functional knowledge). Знание бизнеса (business expertise). Уровень руководства (leadership). Решение проблем (problem solving). Характер влияния на бизнес (nature of impact). Сфера влияния на бизнес (area of impact). Коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала (табл. 7).

Таблица 7. Описание категории «Профессиональные знания»: уровень фактора и параметры

Категория

должности

Уровень

фактора

Определение параметра

дт

А1

Специалист в технической/предметной области

А2

Эксперт в технической/предметной области

АЗ

«Гуру», признанный эксперт в своей области, которая является ключевой в бизнесе

5BS

А1

Четкое понимание теории и практики в какой-либо области

А2

Четкое понимание теории и практики в быстро меняющейся сфере

АЗ

Четкое понимание теории и практики в научной сфере, на участке, требующем знания теории

Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности, определяют ее грейд.

Более точно его можно определить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов», определяет точный грейд для конкретной должности.

В качестве возможной модели, иллюстрирующей алгоритм определения грейда, приведем такой пример. Оценим должность в категории 5 BS с помощью формы из программы, имеющей вид опросника. Для этого определим, какими конкретно параметрами каждого из факторов описывается оцениваемая должность, и выберем подходящие.

Группа 5BS. Профессиональные знания.

0              А1. Четкое понимание теории и практики в какой-либо

области. А2. Четкое понимание теории и практики в быстро меняющейся сфере. АЗ. Четкое понимание теории и практики в научной сфере, на участке, требующем знания теории. Знание бизнеса. В1. Глубокое знание интеграции организации и прямой конкуренции.

0              В2. Глубокое знание разных содействующих достижению

бизнес-целей функций, стратегии производства и прямых конкурентов. ВЗ. Понимание глобального бизнеса и глубокое знание производства и коммерческой среды. Уровень руководства. С1. Менеджерская ответственность за коллектив профессионалов. С2. Менеджерская ответственность в рамках управления менеджерами.

0 СЗ. Менеджерская ответственность за различные работы в большинстве отделов в рамках управления. Решение проблем.

0              D1. Требует сложных решений, основанных на продвинутом

аналитическом мышлении. D2. Развивает инновационные- решения в быстро изменяющейся обстановке.

D3. Требует концептуального мышления в сложной или совершенно новой ситуации. Характер влияния на бизнес.

0              Е1. Ответственность за поддерживающие функции. Е2. Ответственность за ключевые функции. Сфера влияния. F1. Воздействие на функции.

0              F2. Воздействие на организацию целиком в качестве члена

руководства.

Коммуникации. G1. Высокая степень чувствительности к окружающим, возможность влиять на убеждения и мнения.

0              G2. Опытный коммуникатор, способный влиять на окружа

ющих, создать имидж и вести переговоры с большими полномочиями. G3. Опытный коммуникатор, который влияет на окружающих и создает имидж бизнеса (производства).

Программа-калькулятор присваивает каждому выбору определенное значение и вычисляет грейд.

Безусловная ценность методов Хэя и «Уотсон Уайетт», несмотря на все различия, заключается в том, что стандартность оценок позволяет: упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее прозрачной и удобной в управлении; приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад различных подразделений и должностей в бизнес компании; устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.

Ценность метода для пользователей обзоров — возможность сравнивать уровни оплаты труда, ориентируясь не на названия должностей, а на их «вес» (грейд), профиль и функционал.

<< | >>
Источник: Чемеков Валерий Павлович.. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. 2007

Еще по теме Метод «Уотсон Уайетт»:

  1. §50. Два метода производства двух совместных продуктов; или один метод их производства и два метода их использования в производстве третьего товара
  2. СУТЬ МЕТОДА ABC. СРАВНЕНИЕ ЕГО С ТРАДИЦИОННЫМИ МЕТОДАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАТРАТ
  3. Методы развития компетенций вне работы и методы обучения, основанные на практике
  4. Определение цен методом объединенного измерения (метод Conjoint Measurement)
  5. 1.3 Как метод дисконтирования потоков денежных средств связан с методом портфеля-копии
  6. Сравнение метода ФИФО и метода средневзвешенной оценки
  7. 36.3.2. ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ БИЗНЕСА МЕТОДОМ КОМПАНИИ-АНАЛОГА (МЕТОДОМ РЫНКА КАПИТАЛА)
  8. Выбор статистического метода (методов) для решения проблемы
  9. Методы математической экономики и эконометрические методы
  10. Рыночные методы ценообразования — методы ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ОЦЕНКИ
  11. По существу, метод Ларри Вильямса - это метод дискретной системной торговли на основе множества различных рыночных факторов.
  12. Неаналитические методы Метод прямого ранжирования
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -