<<
>>

Метод балльного ранжирования

  В системах балльного ранжирования наиболее часто встречаются следующие факторы оценки должностей:

Квалификация: уровень образования и обучения глубокий/обширный опыт навыки социального поведения навыки решения проблем степень свободы действий/способность принимать решения креативное мышление Ответственность/склонность к подотчетности: широта ответственности особая ответственность сложность работы уровень свободы действий характер и количество подчиненных

степень подотчетности в отношении оборудования/производственных мощностей степень подотчетности в отношении продуктов/материалов Особенности труда: физические нагрузки умственные нагрузки уровень потенциального стресса Условия труда: график работ работа на рабочем месте или на выезде количество необходимых командировок разнородность подчиненных давление со стороны других групп сложность или опасность окружения Многие балльные методы используют обозначенные факторы в той или иной форме.

Когда система оценочных факторов разрабатывается собственными силами, включение того или иного фактора, так же как их балльная оценка, будут предметом отдельного согласования разнообразных заинтересованных сторон. В коллективах, где доминируют женщины, особое внимание необходимо уделить тому, чтобы выделенные факторы никаким образом не ущемляли права одного пола в сравнении с другим. Например, присваивая факторам стажа и физических особенностей (благоприятствующих оценке мужчин) более высокие показатели в ущерб факторам ментальных особенностей и ответственности за подчиненных (которые можно считать нейтральными).

Любой руководитель имеет свое собственное представление о значимости фактора. Руководители линейных подразделений склонны подчеркивать важность, то есть оценивать выше, фактора ответственности. Руководители специализированных подразделений, в свою очередь, акцентируют внимание на квалификации.

В идеале, каким бы ни был окончательный набор факторов/их весов, один стандартизированный набор таких факторов должен использоваться в отношении всех позиций организации на постоянной основе. Пример использования системы балльного ранжирования показан на рис. 12.3. Эта достаточно простая таблица отражает некоторые ключевые аспекты данного метода оценки должностей.

Рис. 12.3. Матрица балльного ранжирования для позиций ручного труда

Фактор труда

Уровень позиции

1

2

3

4

5

6

7

8

Квалификация:

1. Образование

15

30

45

60

75

90

-

-

2. Опыт

20

40

60

80

90

100

-

-

3. Инициативность

15

30

45

60

75

90

105

120

Особенности труда:

4. Физические нагрузки

10

20

30

40

50

-

-

-

5. Умственные нагрузки

5

10

15

20

25

30

35

40

Ответственность:

6. Подотчетность

5

10

15

20

25

30

35

40

7.

Оборудование/производственные мощности в распоряжении

5

10

15

20

25

Фактор труда

Уровень позиции

1 2 3 4 5 6 7 8
8. Безопасность 5 10 15 20 25 - - -
Трудовые условия:
9. Риски 5 10 15 20 - - - -
10. Уровень шума/загрязнения 10 20 30 40 50 - - -
Суммарная оценка 95 190 285 380 440 340 175 200

В приведенной матрице акцентируется внимание на аспектах квалификации, представленных в общих чертах, и достаточно определенных сферах ответственности, трудовых условиях и физических особенностях труда. Для оценки офисных работ приоритет будет отдаваться факторам образования и квалификации, функциональной ответственности и ответственности за подчиненных, ментальным, нежели чем физическим, нагрузкам. В нашем примере наибольшие балльные оценки получили такие факторы, как физические нагрузки и шумные, грязные условия труда. Такие оценки позволяют разграничить определенные позиции. Например, если взять фактор образования, то здесь можно выделить позиции, требующие диплома о высшем профильном образовании и позиции, для которых будет достаточно квалификационного сертификата.
Для первого высшим уровнем градации является 6-я степень, для второго — 5-я. Тенденция такова: позиции распределяются по уровням — чем ниже уровень, тем ниже влияние фактора и его балльная оценка. И наоборот, если позиция требует значительной доли фактора, тем ее уровень выше. Результатом анализа матрицы становится подведение суммы балльных оценок всех факторов каждого уровня. На основании итоговой балльной оценки проводится ранжирование типовых позиций. Итогом служит картина, в которой вокруг каждой итоговой оценки формируются некоторые группы позиций. Такое распределение может облегчить процесс создания тарифной сетки или других систем дифференцирования оплаты труда. Дальнейшее обсуждение этого вопроса будет продолжено в главе 16 (Оплата труда). Если оценки, присвоенные индивидуальным позициям, вызывают сомнение, то они всегда будут предметом пристального внимания. В случае, когда некоторой позиции присваивается оценка, которая не идет в сравнение с оценкой другой аналогичной позиции, оценочный совет должен обсудить, пересмотреть и присвоить ей новое, корректное значение. Такая ситуация не редкость для балльной системы, а использование численных выражений, распределенных по уровням, повышает разброс оценок и играет не в пользу точности оценки. К сожалению, балльным системам не свойственна высокая точность. Они никогда не обходятся без элемента субъективности, а иногда, чтобы добиться общественной справедливости, субъективность даже приветствуется.
<< | >>
Источник: Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. 2004

Еще по теме Метод балльного ранжирования:

  1. Балльный метод
  2. Экономическое обоснование рейтинговой системы ранжирования предприятий Анализ современных рейтинговых методов ранжирования предприятий
  3. Методы балльной оценки
  4. Неаналитические методы Метод прямого ранжирования
  5. Методы эталонных, балльных и рейтинговых оценок в управлении качеством
  6. МЕТОД РАНЖИРОВАНИЯ И НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОЦЕНИВАНИЯ
  7. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ШКАЛИРОВАНИЯ И БАЛЛЬНОЙ ОЦЕНКИ
  8. Модели комплексной балльной оценки риска финансовой несостоятельности предприятия
  9. 6.1. Балльная (рейтинговая) оценка финансового состояния фирмы
  10. 6.3. Ранжирование ценных бумаг на рынке
  11. Ранжирование проектов
  12. МЕТОДИКА РАНЖИРОВАНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОПРОСНИКА
  13. Экономико-математическое обоснование рейтинговой методики ранжирования предприятий
  14. ФОРМИРОВАНИЕ И РАНЖИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ
  15. Построение рейтинговой системы ранжирования предприятий
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -