Анализ потребностей организации — основапланирования тренинга
Приведем примерный перечень пунктов предварительного анализа потребностей в тренинге в том виде, как это сложилось в международной практике (рис.1).
К источникам расхождения между требуемой и реальной результативностью относятся: факторы среды: распределение функций, оборудование, условия на рабочем месте, структура организации и т.д.; факторы мотивации: система поощрений и наказаний, система обратной связи и т.д.; уровень знаний, навыков и отношений.
«Критерий увольнения.»
Исходный момент в анализе тренинговых потребностей — определить расхождения и их источники. Не нужно искать тренинговых потребностей там, где их нет. Проделаем мысленный эксперимент. Присмотримся внимательно к конкретному работнику (или работникам) и ответим на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что он не выполняет, под угрозой... увольнения?» Если ответ отрицательный, источник либо в факторах среды, либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом), скорее всего нужно тренинговое решение. Если ответ положительный, источник либо в системе мотивации, либо в уровне навыков и отношений, скорее всего нужно нетренинговое решение.
Пример. «Доброжелательность?.. А зачем?..»
Тренинг по работе с клиентами для операторов компании по транспортировке грузов. Идет отработка навыков телефонного разговора с клиентами. Одна из девушек-операторов читает перечень рекомендаций и удивленно восклицает: «Тут написано: "отвечать вежливо и доброжелательно". "Вежливо" — я понимаю, а "доброжелательно" — это зачем?»
В этом примере основной источник разрыва между ожидаемым и реальным «телефонным поведением» — мотивация сотрудницы. Часто работу с мотивацией относят к сфере нетренинговых решений. Однако опыт показывает, что и умело проведенный тренинг обладает высоким мотивирующим потенциалом. В частности, входе тренинга доброжелательность можно пробудить и развить.
Итак, прежде чем анализировать возможности тренингового решения, следует убедиться, что именно оно необходимо организации.Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление
оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т.д. Часто оказывается, что нетренинговые решения срабатывают наиболее эффективно, когда они сопровождаются тренинговой поддержкой, например перераспределение обязанностей или перестройка бизнес-процессов сопровождаются дополнительным обучением персонала.
8 чем состоят ПОТРЕБНОСТИ
организации/отделов
S
8 чем состоят ТРЕБОВАНИЯ К
Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний и навыков. Примеры тренинговых решений: проведение учебного курса или длительной программы, сочетание обучения, выполнения рабочих заданий и консультирования. После того как установлено, что необходимо именно тренинговое решение, надо определить, в чем оно будет состоять и как реализовываться.
Тренинговое решение должно быть подготовлено. Шаги подготовки таковы. Уточнить цели, определить состав участников, оценить уровень их подготовленности по отношению к целям Составить подробный список потребностей в тренинге — тех изменений в знаниях, умениях, навыках, отношениях, которые должны произойти в результате тренинга Провести инвентаризацию наличных ресурсов и возможностей (кадровых, финансовых, временных и т.д.) Выбрать способ организации тренинга (в организации, на выезде и т.д.) Составить план проведения тренинга.
Изучение потребностей — опрос руководства?..
В идеале развернутый анализ потребностей в тренинге помогает получить детальную картину этих потребностей (и затем изложить ее руководству компании). В практике такой подробный анализ проводится далеко не всегда.
Часто основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства. В этом случае область тренинговых потребностей считается уже известной (начальству), хотя в действительности систематический анализ не проводился. Организаторам обучения остается собрать и проанализировать экспертные мнения руководителей организации. Для этого можно воспользоваться опросником.Итак, во многих случаях изучение тренинговых потребностей представляет собой систематизированный опрос руководителей. Но всегда ли при анализе потребностей в тренинге можно положиться на мнения руководства организации?
Пример. Массовое обучение маркетингу
Государственное предприятие Е — один из крупнейших в стране производителей промышленного электрооборудования. После преобразования в открытое акционерное общество реорганизована структура управления, созданы подразделения маркетинга, логистики, управления персоналом, торговый дом и несколько представительств, число работающих — более 4 тыс. человек. И все же предприятие испытывает заметные сложности со сбытом продукции, изучением спроса, формированием маркетинговой стратегии. Трудности в том, что в деятельность новообразованного ОАО маркетинг был «внедрен» не столько как стратегическая ориентация, сколько как изолированная функция. Понимая это, руководство предприятия приняло решение: необходимо массовое обучение персонала теории и практике маркетинга. Начать предполагается с проектно-целевых групп из консультантов, экспертов, руководителей, главных специалистов, которые должны разработать содержание и план обучения. Затем запланировано обучение первых групп высших руководителей и ведущих специалистов. Затем методом «каскадирования», или “мультипликации” (транслирование через обученных сотрудников), обучение предполагается осуществлять для всего предприятия.
В приведенном примере предварительный опрос руководящих работников предприятия едва ли даст серьезные результаты: планы уже сформированы, руководство знает, что делать, и исходит из представления о заранее запланированном содержании и программе обучения маркетингу отдельно от разработки и коррекции стратегии предприятия.
Правильно полагая, что нельзя изолировать маркетинг как «функцию», оно повторило ошибку изолированного решения вопроса уже по отношению к тренингу.Обособленно решая вопрос об обучении персонала, руководство «забыло», что сообщать знания по основам маркетинга и развивать маркетинговое мышление — это совершенно разные цели и достигаются они разными способами. Стереотипы технократического мышления сказались в узком представлении о тренинге как чисто просветительском мероприятии, которое должно автоматически сблизить рыночную ориентацию предприятия с работой его сотрудников. Мнения руководства организации было явно недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой тренинг необходим предприятию. Определить тренинговые потребности можно было бы лишь на основе специальной диагностики. Подходить к оценке потребности предприятия в масштабе одной из функциональных областей ошибочно; масштабы задач организации и оценки тренинговых потребностей должны быть соразмерны.
Еще по теме Анализ потребностей организации — основапланирования тренинга:
- АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ТРЕНИНГЕ
- Определение потребностей в функциональном тренинге
- ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ТРЕНИНГУ
- Потребности и ресурсы. Экономический выбор Потребности общества, их формы. Безграничность потребностей
- Анализ потребности в обучении
- 3.4. Анализ потребностей
- 1| Первый этап: анализ потребностей
- РАЗДЕЛ 2. КОНСАЛТИНГ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
- Анализ потребностей покупателей и требований к услугам
- ТЕМА 2.2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕХАНИЗМЫ ИХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
- /> ГЛАВА6 АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ МЕТОДОМ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА
- Сущность, агенты и организация общественного производства. Потребности и ресурсы
- Анализ, определение потребности и расчеты количества заказываемых материалов
- Углубленный анализ собственных оборотных средств и текущих финансовых потребностей
- Два тина потребности — жизнеобеспечение и потребность в мотивации
- 1.2. Производство и потребности Сущность и классификация потребностей
- ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ
- Полный цикл корпоративного тренинга
- ПАРАДОКСЫ ТРЕНИНГА