<<
>>

Вопросник структурированного собеседования для анализа работы (просим подходить к вопросам избирательно, с учетом специфики вашей организации)

  Место в данной организации Как называется ваша должность (работа)? В каком отделе вы работаете? Какие должности работы непосредственно выше вашей? Какие должности работы непосредственно ниже вашей?

Главная цель работы Какой вы себе представляете главную цель вашей работы?

Основные обязанности, виды или направления деятельности

6.              а) Каковы ваши основные обязанности (виды деятельности),

направления деятельности?

б)              Насколько важна каждая из них в вашей работе?

в)              Какую долю своего времени вы тратите на каждую из них?

По каждой обязанности, виду или направлению деятельности

7.              а) Каким оборудованием вы пользуетесь?

б)              Для чего вы используете каждый из них?

в)              Насколько они важны в вашей работе?

г)              Как часто вы ими пользуетесь?

8.              а) Какие аспекты вашей работы требуют физических усилий,

т.е.

переноски, толкания    и т.д.?

б)              Что вам приходится делать?

в)              Какого рода вес, усилие, давление вы используете в работе?

г)              Как часто вам приходится делать это?

9.              а) Как вы используете письменные материалы в качестве

источников информации,  например,  записки, отчеты, статьи и т.п.?

б)              Для чего вы их используете?

в)              Насколько они важны в вашей работе?

г)              Как часто вы ими пользуетесь?

10.              а) Что вам приходится писать, например, отчеты, письма,

памятные записки?

б)              Кому вы обычно пишете?

в)              Каково обычно содержание этой письменной работы?

г)              Как вы решаете, что вы должны писать?

д)              Как часто вам приходится их писать?

11.              а) Какими материалами вы пользуетесь, включая рисунки,

таблицы с числами и т.д.?

б)              Для чего вы их используете?

в)              Насколько они важны в вашей работе?

г)              Как часто вы их используете?

375

12.              а) Какие расчеты вам приходится выполнять?

б)              Для чего вам приходится их делать?

в)              Какой вам требуется самый высокий уровень математичес-

ких знаний (например, работа с десятичными и простыми дробями, алгебра и т.д.)?

г)              Как часто вы работаете с цифрами?

13.              а) Пользуетесь ли вы в своей работе графиками, рисунками

или графическими материалами?

б)              Для чего вы их используете?

в)              Насколько они важны?

г)              Как часто вы их используете?

14.              а) Приходилось ли вам когда-нибудь составлять карты, схе-

мы, диаграммы и т.п.? б) По каким причинам? г) Как часто вы это делаете?

15.              а) Какие аспекты вашей работы, если таковые имеются, тре-

буют от вас точности или аккуратности в работе? б) Каковы были бы последствия, если бы вы были не точны или неаккуратны в этих областях?

16.              а) Какие другие источники информации вы используете в

своей работе?

б)              По какой причине?

в)              Насколько они важны?

17.              а) Необходима ли для этой работы профессиональная квали-

фикация?

б) Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?

18.              а) Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт?

б)              Если да, то какого рода требуется опыт? Будьте как мож-

но конкретнее.

в)              За какое минимальное количество времени человек мог бы

получить такой опыт?

19.              а) Сколько человек вас контролируют?

б)              Сколько у вас контактов с вашим контролером?

в)              Как узнает ваш контролер, что ваша работа по качеству

ниже стандартных требований? а) Сколько человек вы контролируете?

б) В чем заключается этот контроль? Каким образом вы определяете порядок выполнения своей

работы (т.е. она заранее определена или вы свободно уста

навливаете свои собственные приоритеты)? а) Что вам приходится планировать или организовывать?

б) Для чего вам приходится это делать?

376

в)              Насколько это важно в вашей работе?

г)              Как часто вам приходится это делать?

23.              а) Каким образом вы несете ответственность за

безопасность других?

б)              Что входит в эту ответственность?

в)              Насколько это важно?

24.              а) За какого рода имущество, материалы, деньги вы несете

непосредственную ответственность?

б)              Что сюда входит?

в)              Насколько это важно?

Контакты с другими работниками

25.              а) С какими людьми в данной организации вы контактируете?

б)              По какой причине?

в)              Насколько важен контакт с каждым из этих людей?

г)              Как часто вы вступаете в контакт с каждым из этих лю-

дей?

26.              а) С какими людьми вне данной организации вы вступаете в

контакты?

б)              По какой причине?

в)              Насколько важны контакты с каждым из этих людей?

г)              Как часто вы вступаете в контакты с каждым из этих лю-

дей?

27.              а) Участвуете ли вы в каких-либо переговорах, собеседова-

нии, обучении, публичных выступлениях?

б)              По какой причине?

в)              Что в них входит?

г)              Насколько это важно?

д)              Как часто вам приходится это делать?

28.              а) Каковы основные формы контактов (например, личное

общение, по телефону, посредством писем, записок и т.д.)?

б)              Насколько важны эти формы контактов?

в)              Как часто вы ими пользуетесь?

Физическая среда

29.              а) Большая часть вашей работы выполняется в помещении

или вне помещения?

б) Какую часть времени вы проводите в помещении (вне помещения)? Со сколькими людьми вы работаете большую часть времени? Каковы физические условия (например, свет, тепло, про-

странство и т.д.)?

32.              а) В какой степени вам приходится придерживаться установ-

ленных порядков и процедур?

377

б)              Для каких видов деятельности'''

в)              Сколько времени вы тратите, работая в условиях таких

порядков и процедур?

33.

Каковы перспективы дальнейшею развития?

Как видно из приведенного выше материала, анализ работы является довольно трудоемкой процедурой. Ниже приводится девять проблем, которые необходимо учитывать отделам кадров и руководителям подразделений при проведении анализа работы.

1.              Отсутствие обучения и стимулирования анализируемых

исполнителей работ. Жизненно важно для анализа работы —

запрашивать данные от исполнителей. Никто не знает точных де

талей о своей работе так, как непосредственно их исполнитель.

Однако здесь проблема заключается в том, что исполнители редко дают данные высокого качества. Одной из причин этого является то, что они недостаточно обучены или подготовлены для выдачи качественных данных. Обычно исполнители работ просят заполнить операционные вопросники, журналы проведенных операций или устно описать их работу, но им не показывается правильная техника выполнения задания. Поэтому на выходе получаются неясные, недостаточные и неточные данные. Очевидно, что исполнители должны иметь достаточные навыки для выполнения указанных операций.

Второй причиной того, что исполнители не могут дать качественные данные, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко вознаграждаются за качество собранных данных и, как правило, не получают достаточно времени для их сбора. Так же редко им сообщают о важности выдачи только точных и полных данных.

2.              Работникам не дается достаточно времени для завер

шения анализа.  Обычно анализ рабочих мест проводится в

авральном порядке. Работники не имеют достаточно времени

для того, чтобы продумать или записать то, что они делают.

Многие работы меняются по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель или месяцев. А если работники ведут записи о работе неделю-другую, этого мало для получения данных о действительной годичной загрузке работой.

378

3.              Низкая поддержка со стороны высшего руководства.

Успех любого проекта в большей мере зависит от поддержки высшего руководства. Оно должно быть вовлечено в анализ работы, по крайней мере при разъяснении всем работникам важности их полного и честного участия в работе. К сожалению, эта ключевая ступень часто пропускается.

4.              Руководитель и подчиненные не участвуют в выполне

нии анализа работы. Слишком много анализов работы плани

руется и проводится одним лицом (или малой группой), кото

рое несет исключительную ответственность за этот анализ, в

то время как должен быть вовлечен весь коллектив.

Руководитель проекта должен получать от работников предложения по лучшему времени проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работников, когда их внимание поглощено работой, а не ее анализом.

Руководитель проекта должен также обсудить с работниками методы сбора данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям.

5.              Концентрация на том, что есть, а не на том, что долж

но быть (связь с миссией организации). Это проблема, на ко

торой многие анализы работы терпели поражение: работников

спрашивали, что они делают, а не то, что они должны делать.

(Такие инструменты, как рабочий журнал и метод наблюде

ний, больше уделяют внимание тому, как работники использу

ют рабочее время.) Анализ работы должен быть расширен до

определения того, что должен делать работник и как он дол

жен распределять свое время. Организация не должна согла

шаться с деятельностью работников и методами работы, кото

рые не отвечают ее интересам. Личные интересы, перспективы

вкупе с недостаточным контролем руководителя вступают в

конфликт с целями организации. Поэтому любое описание де

ятельности не всегда отражает действительное совпадение

проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.

Важная часть анализа работы должна включать сравнение того, что в действительности происходит, с тем, что планиро-

379

валось. Если обнаружена значительная разница, следует предпринять корректирующие действия.

6.              Деятельность, искаженная в личных интересах. Без со

ответствующего планирования и подготовки работники, пре

доставляющие данные для анализа работы, могут их искажать

несознательно. Но некоторые работники искажают факты в

своих интересах. Если работник, например, чувствует, что ру

ководство оценивает не все его усилия, он может стараться

произвести на руководство впечатление, заполняя вопросник

многими дополнительными данными или включая дополни

тельные статьи в рабочий журнал. Некоторые, из желания по

лучить более высокую оценку своей работы, концентрируют

внимание на отдельных разделах работы, в которых они себя

чувствуют более опытными и компетентными.  Эта группа

источников информации может преувеличивать как затрачива

емое время, так и важность, придаваемую соответствующим

разделам работы.

Когда работа наблюдается напрямую или снимается на пленку, работник может спешить, замедлять работу или работать иначе, чем в обычных условиях. Или он захочет показать, что перегружен и устает, тогда он снижает темп работы или приходит в нерабочее состояние.

Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в анализе работы. Однако достаточное обучение работников вместе с действиями руководства по обеспечению контроля за анализом работы могут привести в конце концов к минимизации проблемы.

7.              Данные не проверены на надежность и действенность.

Одним из серьезных недостатков типичного анализа работы является слабая проверка надежности и ценности полученных данных. С точки зрения действенности руководство должно бы задавать себе такие вопросы, как: «Задавались ли при исследовании правильные и точные вопросы?», «Получены ли правильные данные?» и «Собрали ли мы данные о работе, которые действительно надежны?».

Чтобы убедиться в надежности и ценности, проверьте состоятельность данных. Будут ли служащие представлять фактически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период

380

времени? Будут ли работники давать тот же ответ, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника?

Каждый анализ работы должен быть проведен путем консультаций с одним лицом в разное время и консультациями со многими лицами примерно в одно и то же время. Отметим, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника.

8.              Малый формат для сбора данных. Такие ценные инстру

менты для сбора данных, как вопросники, собеседования и

хронометраж, обычно мало стимулируют опрашиваемого отно

сительно различных аспектов работы. Поэтому работники часто

забывают упомянуть некоторые параметры и характеристики.

Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.

Просьба к работнику подумать о распределении его работы по категориям и нерабочей (или полурабочей) деятельности обеспечивает проникновение в характер потребностей работника. Работник может понять, например, что огромную часть времени расходует на общественные дела, хождение в помещении (ях), задержки и т.п.

Сосредоточение на использовании рабочего времени увеличивает весомость данных, которые нельзя получить при упрощенных процессах, концентрирующихся исключительно на идентификации рабочих операций. Определение частей работы и определение того, как работники распределяют свое время между этими частями, является очень важным.

9.              Вмените анализ и самоанализ работы своим подчинен

ным в их должностные обязанности. Руководители должны

возлагать на своих подчиненных ответственность за их вклад

в анализ работы и оценивать этих работников по полноте,

точности и ясности представляемых ими данных. Такой под-

                            381

ход сам по себе может удвоить качество данных, полученных при анализе работы.

Очень часто непосредственные руководители устраняются от участия в процессе подготовки данных о работе подчиненных. Аналитик должен работать с работниками, но одновременно контактировать с их руководителем, поскольку тот знает, что должен делать работник.

Никто не может так хорошо помочь и стимулировать подчиненных давать высококачественные данные, как непосредственный руководитель, многие слабые места в анализе работы могут быть преодолены при его участии. Руководители не должны пассивно соглашаться с тем, что представляют подчиненные, а оценивать правильность данных, представляемых ими.

Почему же руководители допускают, что анализ работы проводится на низком уровне? Почему они отмахиваются от него и помещают этот анализ в ряд наименее важных вопросов? Почему они недооценивают результаты анализа работы? Причин несколько. Во-первых, большинство из них не понимают, что данные анализа работы могут быть использованы практически в каждой функции управления кадрами: найме и отборе, подготовке и повышении квалификации, оценке работника, разработке системы оплаты, контроле результатов работы и т.д.

Во-вторых, они поручают этот организационный процесс посторонним. Руководители выбрасывают анализ работы из своей ежедневной программы. Они передают это дело так называемым «специалистам», очень часто новичкам или кому-то с малым опытом и теряют связь с процессом, считая, что процедура эта рутинна и элементарна.

Одним из основных требований к хорошему аналитику по изучению особенностей работы является знание ключевых характеристик изучаемой им работы. Он также должен обладать умением задавать правильные вопросы и записывать суть ответов, даже если его знания в этой области ограничены. Аналитику полезно знать основной профессиональный «жаргон», так как это позволяет быстро достигнуть взаимопонимания с исполнителем исследуемой работы.

Заслуживают также внимания некоторые общие соображения. Аналитик работы практически всегда связан с подозрени-

382

ями в свой адрес. Люди спрашивают: «Зачем он это делает? Какая цель кроется за этими вопросами?». Анализ работы очень часто может восприниматься как вторжение в уединение отдельного человека на работе. И если это воспринимается так, то исследование может привести к изменениям и естественное чувство беспокойства и отсутствие защищенности могут повлечь утаивание существенных фактов. Хотя анализ работы используется для набора будущих кандидатов, но даже в этом случае кажущийся безвредным и разумным метод сбора данных может вызвать тревогу у работников. Люди очень хорошо знают, что анализ работы часто приводит к изменениям — в критериях приема на работу и отбора, которые могут отразиться на штатном расписании, практике работы, программах обучения, путях продвижения, уровнях контроля и на величине заработной платы. Часто считают, что аналитик работы внедряется в рабочие вопросы, которые находятся вне его компетенции. Поэтому чрезвычайно важно добиться доверия, спокойствия и сотрудничества с теми работниками, чья работа подвергается рассмотрению.

gt; Пять советов аналитику: Четко определите цель исследования. Получите согласие и поддержку администрации и про

фессионального союза. Придерживайтесь критического отбора и объективности. Будьте тактичны и дипломатичны в отношениях с людьми. Слушайте, наблюдайте и думайте — вместо того, чтобы

болтать.

При проведении собеседования для анализа работы: Добейтесь доверия человека, связанного с этой работой.

Объясните причину и ход проведения анализа. Получите общую картину работы перед тем, как записы

вать информацию. Это дает основу, которую можно дополнять

последующими вопросами.

Так как «технология опроса» важна при любом типе собеседования, будет полезно следовать нескольким правилам при поиске фактов о работе людей.

1. Важно задавать такие вопросы, которые требуют от интервьюируемого полного ответа, а не просто «да» или «нет».

383 Если задаваемые вопросы начинаются или основаны на

глаголе, то тогда интервьюируемый может, если он выбирает,

просто ответить «да» или «нет». Если задаваемые вопросы начинаются с «что? почему?

когда? как? где? и кто?», то интервьюируемый вынужден бу

дет дать более полные ответы. Соответственно будет получена

более полезная информация, дающая возможность дальше за

давать подходящие вопросы. Хороший интервьюер должен иметь навыки «нейтраль

ного» поведения. Если он покажет удивление или шок от того,

что говорит интервьюируемый, то может отбить у него охоту го

ворить правдиво и в деталях. Если же, наоборот, интервьюер

воспринимает сказанное с явным согласием и энтузиазмом, то

этим как бы поощряет интервьюируемого сказать то, что ана

литик хочет услышать, и это не обязательно будет правдивая

информация.

Задача аналитика — создать доверительную атмосферу, но при этом оставаться нейтральным.

Для интервьюера, конечно, необходимо обращать внимание на модуляцию голоса и на выражение лица, но в первую очередь он должен владеть технологией постановки вопросов, если собирается вести себя нейтрально.

5.              Информация должна систематически записываться.

Одним из способов упрощения этой задачи является последо

вательность записи на каждом этапе: что сделано, как это сде

лано и почему это сделано.

Короче говоря, анализ работы — это работа во взаимодействии многих слагаемых. После завершения анализа работники могут (и должны) комментировать описания своих работ и требовать пересмотра результатов, если что-то будет вызывать несогласие. Иногда большие размеры организации и объемов работы, подлежащей выполнению, несколько ограничивают степень возможных дискуссий и участия, но должны быть предприняты попытки для того, чтобы разрешить каждый спор, рассеять подозрения и уточнить неясности. Очевидно, что только в атмосфере взаимодействия и доверия могут быть достигнуты честные и конструктивные взаимоотношения между работающим и аналитиком работ. В противном случае ре-

384             

зультаты анализа будут искажены, а возможно и совершенно непригодны.

Кто же должен организовать эту важную работу? В штате больших организаций, где количество работ постоянно изменяется и пересматривается, должны быть специально подготовленные специалисты отдела кадров, которые посвящали бы организации и проведению анализа работ основную часть своего времени. Небольшие по численности организации этого не предусматривают. Следовательно, в таких организациях процесс анализа работы ложится на плечи работника отдела кадров как часть его общих обязанностей или на плечи специалиста сторонней организации, нанятого по договору. Если основные направления процедуры анализа работы, о которых шла речь, соблюдены и если результаты детально обсуждаются с работниками и с линейными руководителями, то отсутствие специалиста в штате организации не будет столь ощутимым. 

<< | >>
Источник: Князев С.Н.. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. 2002

Еще по теме Вопросник структурированного собеседования для анализа работы (просим подходить к вопросам избирательно, с учетом специфики вашей организации):

  1. Подготовка структурированного собеседования для анализа работ
  2. Использование структурированного собеседования для анализа работ (методика проведения анализа работы)
  3. Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя
  4. Контрольный список вопросов для анализа работы служащего
  5. 1.2. Анализ зарубежных подходов по долгосрочному отраслевому прогнозированию с учетом технологических и финансовых ограничений.
  6. Полиграфические услуги для кандидата во время избирательной кампании
  7. Использование вашей «воронки               продаж» для анализа того, как у вас               идут дела по формированию базы перспективных клиентов
  8. Использование анкеты и собеседования при найме на работу
  9. Тема 1.2. СПЕЦИФИКА ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА СТРАХОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  10. Организация кадровых собеседований
  11. Конец вашей работе?
  12. Непонимание коллегами сути вашей работы
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -