<<
>>

Урок 5 ЛУЧШЕ ВЛАДЕТЬ 1%,ЧЕМ УПРАВЛЯТЬ 100% ЧЕГО БЫ ТО НИ БЫЛО

Я должен кое в чем признаться. Если бы я написал эту книгу десять лет назад, заглавие данной главы звучало бы совершенно по-иному, например: ’’Ознакомьтесь с отчетностью, прежде чем приглашать партнеров”.
Если людям с предпринимательской жилкой присуща какая-то характерная черта, то ею является полубезумное и фанатичное стремление каждого из иих все делать самому, не допуская, чтобы кто-либо совал нос в его дела, задавал вопросы или указывал, что надо делать. Самое тяжелое испытание для такого человека - утратить полный контроль над своим бизнесом. Ничего не поделаешь, мир изменился. Всякое дело, даже такое элементарное занятие, как изготовление конвертов, - продукции, в основном не отличающейся от той, которая выпускалась 150 лет назад, - ста- новится все более сложным по мере внедрения все более совершенного оборудования, а также новых методов сбыта и финансирования. Упорно работающий предприниматель, как бы талантлив и прозорлив он ни был, нуждается в содействии специалистов, обладающих теми профессиональными знаниями, которыми он сам никогда не может надеяться овладеть. Ему придется покупать эти знания на рынке, где продающие их специалисты также стали более искушенными, отдавая себе отчет в ценности своих способностей и в том, какие суммы надо за них требовать. Теперь самое время рассказать еще одну поучительную историю. Мой приятель, занимающийся предпринимательской деятельностью, является основным совладельцем одного арендного контракта на профессиональный спортклуб. Дела его пошли очень успешно, и в значительной степени потому, что мой друг-предприниматель своевременно понял роль телевидения. Именно благодаря телевидению выступления этого клуба, известные ранее только местным болельщикам, стали демонстрироваться огромной аудитории в масштабе всей страны. Но успехи были достигнуты еще и потому, что у него хватило сообразительности нанять в качестве администратора самого лучшего специалиста, который до тонкостей знал всю специфику этого дела.
В один прекрасный день этот специалист пришел в кабинет моего друга и попросил принять его в число совладельцев контракта. Речь шла не об особенно большой доле. Можно сказать, что даже 1 % было бы достаточно, чтобы удовлетворить его стремление обеспечить свою будущность и повысить общественный престиж, а главное — почувствовать себя собственником, а не наемным работником. Но у моего друга, овладевшего премудростями маркетинга космического века, воззрения в этом вопросе были на уровне каменного века. Он отказал. Менеджер уволился. Мой друг не понял, что любые деловые отношения, в которых одна сторона может диктовать другой, не пойдут на пользу ни той, ни другой стороне, поскольку такие отношения не будут длительными. И хотя после ухода менеджера данный контракт не потерпел фиаско, — почти невозможно потерять деньги, участвуя в игре подобного рода, — однако мой друг совершенно явно ощутил, что ему куда труднее теперь ориентироваться в ситуации. Новый менеджер, которого он нанял, оказался гораздо более требовательным, чем его предшественник, и более искушенным в административных интригах. Сейчас моему другу-предпринимателю приходится бороться за то, чтобы его вообще не выкинули из собственного дела. Хотел бы я знать, возвращается ли он когда-либо в мыслях к разговору, который произошел много лет назад. Ведь если бы он согласился в то время уступить всего 1% своей собственности, он никогда не столкнулся бы с угрозой потерять все. В наши дни если вы хотите сохранить свое предприятие, вам придется прибегнуть к профессиональной помощи специалистов, а люди, обладающие такой квалификацией, вполне вероятно, так же хорошо знают ей цену, как и вы. Они рассчитывают получить свою долю акций. И вам придется пойти на это, чтобы не лишиться этих людей, а возможно, и чего-то гораздо более важного. Урок 58 т КОЛОДЕЦ НАДО КОПАТЬ ДО ТОГО, КАК ВЫ ПОЧУВСТВУЕТЕ ЖАЖДУ Когда я увидел, как эффективно Билл Джейкобс управляет фирмой ’’Маккей Энвилоуп”, я не стал ждать, пока он войдет в мой кабинет с просьбой.
Я сам предложил ему долю в предприятии, причем значительно большую, чем 1%. С того времени многие из моих крупных конкурентов пытались его переманить, но он не уходит. Ведь он теперь совладелец. Следовало ли мне ждать до тех пор, пока я был бы вынужден сделать такой шаг? Ни в коем случае, если только вы не считаете, что выгоднее покупать тогда, когда этого захотят все, а не тогда, когда вы один поняли, что этот товар дорогого стоит. Урок 59 : ф г_ ОТНОСИТЕСЬ К СВОИМ СОТРУДНИКАМ ТАК ЖЕ, КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К СВОИМ КЛИЕНТАМ Классическая тактика, которую применяет торговый агент, желая узнать как можно больше о своем клиенте, заключается в том, что сначала торговый агент запоминает его имя, а затем переходит к применению других средств, как, например, 66-пунктный вопросник Маккея. Давайте теперь посмотрим, может ли воспользоваться этим подходом и предприниматель. Опять-таки я приведу в качестве примера одну историю. Любой политический деятель является в высшей степени предпринимателем. Он действует сам по себе, он не может отождествить себя ни с какой знаменитой фирмой, престижная марка которой служила бы для него прикрытием. Политика, во всяком случае в доуотергейтскую эру35, была последним отчаянным, пиратским, допускающим все средства про мыслом в духе XIX века, когда конкуренты сражались в ближнем бою, следуя принципу ’’победитель получает все”. Профессиональный политик - это человек, который в совершенстве овладел как методами вкрадчивого убеждения, так и бесчестными приемами, применяемыми на рынке. Всякий, кто сумел пробиться наверх в политике, может преуспеть в любом деле. Я впервые встретился с Хьюбертом Хамфри, когда только что окончил колледж. Там я в течение четырех лет очень усердно занимался науками, но не меньше времени тратил и на гольф, благодаря чему стал одним из лучших игроков в колледже. Я даже пытался убедить отца, что мне на роду написано пополнить ряды профессионалов. В ответ на это отец устроил мнЬ ряд встреч с различными крупными деятелями из числа своих знакомых. Как мне представляется, отец рассчитывал, что им удастся уговорить меня отказаться от мысли стать профессиональным игроком в гольф и заняться вместо этого каким-либо более стоящим делом. Он полагал, что это удастся, поскольку я всегда был склонен преклоняться перед героями, а все эти люди были хорошо известными личностями, теми, о ком отец каждый день писал в газетах. Хамфри был первым в списке. Когда я вошел в его кабинет, он стремительно встал со своего кресла в стиле Хамфри, чтобы поздороваться со мной, и сказал: ’’Мне говорили, Харви, что вы замечательно играете в гольф. Завидую вам. Хотел бы, чтобы и у меня был этот талант. Не бросайте этого занятия, и, возможно, в один прекрасный день, — он сделал кивок головой в направлении висевшей на стене фотографии, где Айк, страстный игрок в гольф, практиковался на ковре Овального кабинета, представляя себе, что загоняет мяч в лунку, — вы тоже станете президентом”. Я был поражен до крайности. Вместо иудных доброжелательных советов, которые я получил-таки потом от всех перечисленных в списке, Хамфри проявил готовность оказать мне дружескую поддержку независимо от того, какое бы решение я ни принял. Хамфри понимал, что я отнюдь не собираюсь ничего слушать из того, что он сказал бы о выборе мной жизненного пути. Эго должен был решить я сам. Вместо того чтобы отнестись к встрече со мной как к неприятной обязанности, с которой надо как можно быстрее разделаться, или как к подходящему случаю для упражнения в ораторском искусстве, Хамфри увидел меня таким, каким я был на самом деле: он увидел во мне клиента, будущего избирателя. Те несколько минут, которые продолжалась наша встреча, ои использовал для достижения своих целей. Он сделал меня своим другом, и, разумеется, когда проходила его избирательная кампания, я выступал его сторонником, а также оказывал ему финансовую поддержку. Будучи предпринимателями, мы любим считать себя дальновидными, но лишь изредка мы бываем столь же дальновидными, как люди типа Хьюберта Хамфри. Вместо того чтобы относиться к своим сотрудникам как к клиентам, которых необходимо привлечь на свою сторону для достижения наших долгосрочных целей, мы относимся к иим как к бездушным автоматам, винтикам механизма, существующего для реализации наших краткосрочных планов. Но из этого ничего путного не получается. Попробуйте лучше сделать то, что сделал Хамфри. Проведите подготовительную работу. Соберите достаточно сведений о людях, с которыми вы работаете, чтобы понять их нужды и чаяния и суметь проявить искреннюю заинтересованность в их судьбе. Выразите им эту свою заинтересованность и сделайте их своими друзьями. По одному. Ваш успех в достижении долгосрочных целей зависит прежде всего от качества их работы. В гораздо большей степени, чем вы можете себе представить, они работают ради вас, ради вашего одобрения, а не просто ради получаемого от вас жалованья. Если вы, проявляя внимание к ним, убедите их, что ваше одобрение идет от души, то вы сделали значительный шаг к успеху ваших долгосрочных планов. Политики, добившиеся успеха, прекрасно понимают, что основную часть полученных ими голосов они добыли в розницу, по одному, с помощью предвыборной информации и личных контактов, а отнюдь не оптом, благодаря занимаемой ими позиции по различным вопросам. Иными словами, избиратель часто может оказать поддержку тому, с кем он даже расходится во мнениях, но никогда не станет голосовать за того, кто ему неприятен. Аналогичным образом дело обстоит и в бизнесе. Один малоизвестный журналист, с которым я нахожусь в приятельских отношениях, как-то взял интервью у Джино Палуччи — человека, который создал, а затем продал два крупнейших предприятия по производству пищевых продуктов, как говорят, за 100 млн. долл. Палуччи дал это интервью в разгар зимы в одном из роскошных гостиничных апартаментов, в окружении своих помощников. Когда беседа закончилась, Палуччи встал, подошел к стенному шкафу для одежды и достал оттуда пальто журналиста, а затем все стояли вокруг, пока Палуччи, рост которого составлял пять футов и пять дюймов36, а состояние — 100 млн. долл., изо всех сил помогал одеться неимущему журналисту, носившему пальто из магазина дешевой одежды фирмы ’’Сирс Роубак”. Казалось бы, не о чем говорить, мелочь, пустяк, но в глазах журналиста Палуччи выразил свою человеческую сущность именно этим проявлением вежливости. ”Я уже десять лет ем рулеты из пиццы, которые изготавливает фирма Джино, — сказал он мне, — даже после того, как Джино продал свое предприятие. Мне бы очень хотелось, чтобы они мне все больше нравились”.
<< | >>
Источник: Харви Маккей. Как уцелеть среди акул. 1991

Еще по теме Урок 5 ЛУЧШЕ ВЛАДЕТЬ 1%,ЧЕМ УПРАВЛЯТЬ 100% ЧЕГО БЫ ТО НИ БЫЛО:

  1. Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные
  2. ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ  ОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ
  3. УРОК 22. УПРАВЛЯЕМАЯ КОНКУРЕНЦИЯ
  4. Блиц-урок 8 ВСЕГДА ПОМНИТЕ О ТОМ, С ЧЕГО ВЫ НАЧИНАЛИ
  5. Урок 9. РАДИ ЧЕГО СТОИТ ТРУДИТЬСЯ, НЕ ЖАЛЕЯ СИЛ
  6. УРОК 2. В ЧЕМ СМЫСЛ ЖИЗНИ ФИРМЫ
  7. Блиц-урок 1 НЕТ БОЛЕЕ МИМОЛЕТНОГО ЧУВСТВА, ЧЕМ БЛАГОДАРНОСТЬ
  8. Урок 34 ЕДИНСТВЕННАЯ ВЕЛИЧАЙШАЯ ОШИБКА, КОТОРУЮ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ УПРАВЛЯЮЩИЙ
  9. Урок 56 ЗНАТЬ, КОГДА НЕ НУЖНО НАПРЯЖЕННО РАБОТАТЬ, HJ5 МЕНЕЕ ВАЖНО, ЧЕМ ЗНАТЬ, КОГДА ИМЕННО ЭТО НУЖНО
  10. 1.2. XXI век и «провалы марксизма»: в чем был прав и в чем ошибался Карл Маркс?
  11. У Иисуса было жилище
  12. Приложение В Профессиональные компетентности и соответствующие им умения, которыми должны владеть бакалавры направления подготовки 6.030509 "Учет и аудит"
  13. «Вначале было слово...»
  14. ВНАЧАЛЕ БЫЛО СЛОВО
  15. Глава 7 ЧТО БЫЛО ДАЛЬШЕ
  16. Индекс 100
  17. 2.2.4.2 Выборка Global 100
  18. Чтобы гладко было не только на бумаге
  19. 1.3.2 Методология Global 100
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -