<<
>>

The Action Сорапу

  Основатель Action Мерфи — чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он и четверо его компаньонов основали компанию , полагая, что им удастся создать новый высокотехнологичный продукт, который будет пользоваться широким спросом.
Они смогли убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовались у них доверием и были единодушны в своем видении основной миссии компании. Впрочем, через несколько лет у них возникли столь существенные разногласия в вопросах построения организации, что все компаньоны покинули Мерфи.

Представления Мерфи о природе этого мира и способах установления истины и разрешения проблем на первоначальной стадии развития Action были очень сильны, что находило отражение и в его стиле руководства. Он считал, что автором хорошей идеи может быть любой сотрудник — неважно, какой у него статус или должность. Оценить же ее должным образом не мог ни он сам, ни любое другое лицо. Мерфи считал единственным способом проверки идей их открытое коллективное обсуждение — он не предпринимал каких-либо действий до той поры, пока соответствующая идея не проходила такого рода проверки. Естественно, каждый человек мог обладать интуицией, но она не могла стать основой деятельности до той поры, пока не получала коллективного интеллектуального подтверждения. Мерфи создал целый ряд комитетов и групп и настаивал на том, чтобы ни одна из идей не принималась без предварительного ее рассмотрения и обсуждения соответствующими комитетами.

Мерфи любил рассказывать историю, которая могла служить своеобразным обоснованием его представлений. Он говорил о том, что в ряде случаев попросту не мог принять какого-то решения, поскольку «не владел предметом»: «Я не такой умный; если бы я действительно знал, что надо делать, я так бы и сказал.

Но если я оказываюсь в группе профессионалов, обсуждающих ту или иную проблему, нужное решение возникает у меня едва ли не тут же». Группы представлялись Мерфи чем-то вроде продолжения его собственного разума, выражавшего его мысли вслух.

Помимо прочего Мерфи считал, что удачное воплощение идей невозможно в тех случаях, когда они не одобряются сотрудниками полностью, а лучший путь получить поддержку — провести дебаты вокруг идеи и тем самым довести ее до сознания. Поэтому при принятии любого важного решения Мерфи настаивал на проведении широкого обсуждения, участии в проверке идеи многих групп и про-

хождении ее через всю организацию сверху вниз и по горизонтали. Только когда создавалось впечатление, что каждый готов осуществить и полностью понимает идею, Мерфи ее «ратифицировал». Если на заседании кто-то отсутствовал, Мерфи обычно откладывал принятие решения, хотя сам уже понимал, в чем именно оно должно состоять. Он говорил о том, что не хочет быть единоличным руководителем, решения которого могут не пониматься или не выполняться подчиненными. Наученный жизненным опытом, он всегда стремился к достижению согласия, которое виделось ему необходимым условием принятия того или иного серьезного решения, сколь бы мучительной и продолжительной ни была процедура выработки консенсуса.

В то время как представления Мерфи о принятии и реализации решений способствовали групповому принципу формирования компании, его теория организации и управления вела к процессу строгой индивидуализации, чему содействовало его представление о том, что источником творческого начала могут являться только отдельные личности. Он считал, что каждый работник должен иметь ясную и достаточно простую зону ответственности, которая, в конечном итоге, и является мерилом его профессиональной состоятельности. Группы могут принимать согласованные решения, но никак не нести ответственность за то или иное направление работы.

Мерфи являлся убежденным сторонником активной модели человеческой сущности и считал, что люди способны овладеть природой, поскольку сам постоянно находился в инженерной среде.

Он полагал, что каждый работник должен быть специалистом в своем деле, и относился весьма критично — как в публичных, так и в частных разговорах — к тем, кто, по его мнению, не выказывал должного рвения. П онимая, что при изменении обстоятельств должны меняться и самые лучшие планы, Мерфи считал, что его менеджеры обязаны вносить соответствующие коррективы как только будут замечены отклонения. Так, к примеру, если годовой бюджет устанавливался на определенном уровне, а ответственный менеджер замечал уже через шесть месяцев, что он, скорее всего, будет превышен, то менеджеру надлежало либо взять ситуацию под контроль, либо обратиться к Мерфи и к другим представителям высшего руководства и пересмотреть плановые показатели. Абсолютно неприемлемой считалась ситуация, при которой руководитель не замечал происходящего либо не информировал о нем высшее руководство.

Мерфи являлся сторонником открытой коммуникации и считал, что люди способны принимать разумные решения и приходить к компромиссам при условии, что они активно пытаются решать стоящие перед ними проблемы составляют определенный план действий и пытаются отстоять свою точку зрения, соблюдая при этом принятые ими обязательства. Он исходил из того, что люди обладают «конструктивными намерениями», лояльностью по отношению к целям организации, замешанной на рациональном подходе, и коллективными обязательствами. Утаивание информации, разного рода игры, попытки обойти своих коллег по организации, объяснение собственных неудач чужими ошибками, невыполнение скоординированных решений, несогласованные действия — все это объявлялось злом, которое следовало всячески искоренять и подвергать публичному осуждению.

Как было замечено выше, даже архитектура и внутреннее устройство офисов Action отражает представления Мерфи о природе творчества и процессе принятия решений. Он настаивал на открытости офисов, предпочитая для инженеров отсеки вместо кабинетов с дверями, поощряя свободу в одежде и в поведении и сводя к минимуму использование таких статусных символов, как персональные кабинеты, специальные столовые для руководства и личные места на стоянке.

Для обеспечения комфортности общения здесь были оборудованы несколько конференц- залов и импровизированных кухонь.

Эта «модель» руководства организацией, призванная повысить творческую активность работников и качество принимаемых решений, полностью оправдала себя, поскольку обеспечила бурный рост компании и формирование высокой морали. Но при дальнейшем росте компании работники обнаружили, что у них стало меньше времени на общение и они хуже знают друг друга, что приводило людей в расстройство. Вышли на поверхность отдельные несоответствия и противоречия тех или иных представлений. Скажем, поощрение самостоятельности мышления индивидов в направлении поиска лучшего пути, которое в ряде случаев могло оказаться равносильным нарушению субординации, явно находилось в противоречии с требованием сохранять верность взятым на себя обязательствам и поддерживать принятые решения. На практике норма соблюдения соглашений была замещена нормой, допускавшей выполнение лишь таких действий, которые воспринимались работником как правильные, что могло приводить к неприятию решений, воспринимаемых как неверные.

Со временем Action стала сталкиваться со все большими трудностями при попытках введения в организационный процесс некоторых элементов дисциплины. Если некий менеджер решал, что для лучшей деятельности необходим более автократический подход, он рисковал вызвать неудовольствие у Мерфи, поскольку при этом его подчиненные лишились бы своей свободы, что негативно сказалось бы на их предпринимательском духе. Мерфи чувствовал, что ему следует предоставлять своим непосредственным подчиненным достаточно большую свободу, почему же ее должны были лишаться работники более низких уровней? Вместе с тем, Мерфи понимал, что на определенных организационных уровнях основную роль играла именно дисциплина. Соответственно, главная проблема состояла в определении того, какие уровни нуждаются в дисциплине, а какие — в свободе.

Пока компания была небольшой и все ее сотрудники были знакомы друг с другом, они всегда могли найти время для пересмотра взаимных договоренностей.

Базовый консенсус и уровень доверия были достаточно высокими для обеспечения того, чтобы самостоятельные решения сотрудников, принимаемые ими в условиях дефицита времени, не вызывали впоследствии возражений у других работников. Иными словами, пока организация не разрослась, неудачные решения, принимавшиеся руководством, никого особенно не смущали. Когда же она стала достаточно крупной, ее прежняя высокоадаптивная система стала рассматриваться все большим числом сотрудников как фактор дезорганизации и хаоса. Мерфи считал, что процессы, которые можно упростить, должны рационализироваться и подкрепляться соответствующей дисциплиной, но по мере разрастания компании все труднее

решался вопрос о том, какие именно процессы могут и должны оптимизироваться и приниматься в качестве нормативных.

Мерфи был убежденным сторонником развитых организационных и иерархических структур, но не доверял ни организационным авторитетам, ни умозрительным построениям. Соответственно, в реальности менеджерам предоставлялась власть в пределах их собственных решений, но, как показано выше, нарушения субординации не просто терпелись, но даже поощрялись (разумеется, если они были достаточно обоснованными). Менеджеры часто жаловались на то, что не могут полностью контролировать ситуацию в рамках вверенной им зоны ответственности, и в то же время оставались сторонниками системы и разделяли представления Мерфи, ибо они, как правило, относились к определенному разряду людей, хорошо вписыв- шихся в существующую организационную систему, и неоднократно убеждались в ее эффективности.

Мерфи также считал, что интеллектуальную проверку идей в условиях групп, которую он всячески поддерживал, можно было использовать и в рамках структурных единиц в тех случаях, когда решался вопрос о выборе продуктов или рынков. Он стремился к созданию системы товарных/рыночных единиц, которые соревновались бы друг с другом, но не понимал того, что подобная конкуренция внутри организации не способствовала открытой коммуникации и затрудняла процесс группового обсуждения решений.

Тем не менее, поскольку подобная практика вполне оправдывала себя на рынке, менеджеры Action считали ее вполне приемлемой управленческой моделью в условиях быстро меняющегося рынка.

Компания делала основную ставку на интеллигентных, ассертивных (напористых) индивидуумов, способных отстаивать собственные идеи. Практика набора кадров отражала эту тенденцию — соискатель должен был пройти целый ряд интервью и в каждом удостоиться положительной оценки. После первых десяти лет существования организации, в основном, выбирали таких сотрудников, которые готовы были принять существующие организационные представления, пусть порой они и могли вызывать у них раздражение. Люди, чувствовавшие себя комфортно в этих условиях и испытывавшие удовольствие от того, что они принимают участие в создании успешной организации, ощущали себя членами одной семьи. На межличностном уровне возникли крепкие узы взаимной поддержки, Мерфи же воспринимался всеми как блистательный, требовательный и заботливый отец. Это чувство семейственности не выражалось явно, но играло очень важную роль, поскольку вызывало у подчиненных ощущение безопасности, благодаря которому они могли свободно делиться идеями. Если предлагаемая линия поведения теряла смысл, ее инициатора могли подвергнуть критике или даже обвиняли как автора глупой идеи, но это никак не влияло на его принадлежность к семье. Со временем, по мере роста организации, стало усиливаться ощущение раздражения и опасности, обусловленное тем, что размеры компании уже не позволяли реализовать систему семейных отношений.

Мерфи предлагал предпринимателю ясный набор представлений о том, как надлежит вести дела как на внешнем, так и на внутреннем организационном уровне. Он открыто говорил о своей теории и об используемых для ее поддержки мерах поощрения и наказания, что позволяло ему отбирать лиц, согласных с его тео-

рией и с соответствующей организационной практикой. Вследствие этого представления основателя и поныне оказывают влияние на методы управления организацией. Тем не менее, как уже было отмечено выше, Action может служить и иллюстрацией того, как вполне работоспособная в одних условиях система представлений может утратить свою эффективность в новой среде. Растущее раздражение, причиной которого являлись попытки сохранения существующей системы представлений в значительно выросшей организации и в условиях более жестокой конкуренции, привело к ряду попыток модифицировать некоторые элементы культуры, с которыми Action развивалась ранее.

Роль Мерфи в этом процессе состояла в подтверждении его исходных позиций, в соответствии с которыми сотрудники наделялись правом предлагать и продвигать свои идеи, которые в случае их принятия должны были становиться для них руководством к действию. Он всячески препятствовал формированию централизованных нисходящих стратегий, хотя для сохранения должного уровня координации действий различных подразделений организация нуждалась в них все больше и больше. Он считал, что предприимчивость сотрудников, находящихся на нижних уровнях служебной иерархии, является ключом к успеху, и потому избирал в качестве основы стратегии принцип интеграции предпринимательских действий. Более всего его огорчали ситуации, при которых его менеджеры, которых он наделял определенной свободой, отказывали в этой свободе своим подчиненным. Тем не менее, стараясь оставаться последовательным, Мерфи не увольнял их, а пытался разъяснять свою теорию, надеясь, что однажды они все-таки согласятся с ее принципами.

Резюме

Представленные в этой главе три примера могут служить иллюстрацией того, как учредители, действующие как сильные лидеры, закладывают основы организационной культуры. Важно помнить о том, что даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, восходящие к основателям и первым руководителям. Особая роль лидеров заключается в том, что они предлагают определенные ответы на вопросы, связанные с внешними и внутренними аспектами существования организации. Группа не сможет проверить правильность потенциального решения, пока оно ей не предложено. Побуждая группу к определенным действиям, лидер может понять, позволяют ли эти действия разрешить существующие организационные проблемы и создать стабильную внутреннюю систему. Сильные члены группы также могут предлагать свои решения, вследствие чего процесс культурного обучения расширяется. Тем не менее мы не должны недооценивать значения лидерства в начальный период любого группового процесса.

Это вовсе не значит, что лидеры сознательно приучают свою новую группу к определенной модели восприятия и мышления. Определенность позиций в отношении того, что и как надлежит делать, вообще характерна для предпринимательского мышления. Основоположники групп склонны к разработке собственных теорий о том, как надо работать, при этом они имеют тенденцию отбирать коллег и

подчиненных, которые, на их взгляд, придерживаются сходных позиций. И основатели, и новые участники группы озабочены процессом ее формирования и решением ее насущных проблем. Соответственно, предложение лидера на этом этапе формирования группы всегда вызывает особое внимание.

Ранний этап жизни группы характеризуется нетерпимым отношением к любого рода двусмысленным и раскольническим позициям. На первоначальной стадии любой новой компании мы сталкиваемся со множеством примеров того, как разница во взглядах партнеров или соучредителей, рано или поздно, приводит к конфликту и увольнению некоторых людей, вследствие чего организация становится более гомогенной. Если основатели не предлагают собственных вариантов решения насущных проблем группы, эту функцию берут на себя другие лидеры. Для трех приведенных выше примеров эта ситуация была нехарактерна, но подобное происходит достаточно часто. Важно понять, что беспокойство, связанное с необходимостью формирования группы, обычно столь велико и затрагивает столь многие области ее деятельности, что к лидерству могут стремиться и другие члены группы. Если руководителю не удается снизить эту активность, могут появиться новые лидеры.

Поскольку лидеры, принадлежащие к числу основоположников, обычно имеют собственную стройную теорию того, как следует поступать в тех или иных случаях, их взгляды проходят проверку на самом раннем этапе существования организации. Если их представления окажутся ложными, работа группы станет неэффективной. Если же представления будут корректными, они смогут построить мощную организацию, культура которой сможет стать отражением этих исходных представлений. При определенных изменениях внешних условий некоторые представления могут утратить свою истинность. В таких случаях организации следует заняться пересмотром собственной культуры, а это оказывается наиболее болезненным в тех ситуациях, когда основатель продолжает сохранять контроль над организацией. Подобные изменения затруднительны еще и потому, что лидеры за время своего руководства организацией обычно успевают достаточно глубоко внедрить в нее свои представления. О том, как это происходит, мы расскажем в двенадцатой главе.

<< | >>
Источник: Эдгар Шейн. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И лидерство. ПОСТРОЕНИЕ ЭВОЛЮЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. 2002

Еще по теме The Action Сорапу:

  1. Human Action, или «Человеческая деятельность» по-английски
  2. Базовые представления:              парадигма Action Company
  3. Провозглашаемые ценности
  4. Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации
  5. Ориентация на задачи или на отношения
  6. Заключение
  7. Функции и области применения PR
  8. Оценка эффективности интернет-рекламы
  9. ВЫВОДЫ
  10. Контрольные вопросы
  11. Стоимость рекламы в Интернете
  12. § 4. Современная политика развитых стран в отношении оффшорных компаний
  13. Переводы «Человеческой деятельности» на иностранные языки (кроме испанского)
  14. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  15. Природа отношений между людьми
  16. ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН ИНТЕРНЕТ КАК СРЕДСТВО ПРОПАГАНДЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -