<<
>>

Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия

Культурные аспекты обретают еще большую значимость при рассмотрении характерного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудничеству, позволяющему им использовать сильные стороны партнеров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию.

Солк (Sulk, 1992) осуществил детальное исследование трех совместных предприятий: канадско-итальянского, размещенного в Европе, франко-германского, базирующегося во Франции, и германоамериканского, расположенного в США.

Культурные характеристики всех этих предприятий оказались различными. В первом случае канадская компания выступала сторонником культурного равноправия, однако по «практическим соображениям» совместное предприятие было размещено неподалеку от европейского представительства канадской компании, вследствие чего новая компания переняла у этого представительства многие управленческие процедуры. Первые опыты взаимодействия привели к возникновению негативных стереотипов, которые сказывались на взаимодействии даже три года спустя. Канадцы имели обыкновение вести записи и делать письменные запросы; итальянцы же считали все подобные запросы пустяком, полагая, что серьезные вещи должны обсуждаться и решаться только в личной беседе. Вследствие этого они совершенно игнорировали письменные послания, канадцы же, соответственно, считали итальянцев плохо мотивированными, неделовыми и не склонными к кооперации.

Итальянская компания руководствовалась принципом личных отношений и влияний, канадская же исходила из идеи формальных ролей, должностных инструкций и процедур. Вследствие этого итальянцы стали относиться к канадцам как к завзятым бюрократам. Существенным в этой ситуации представляется то, что ни одна из сторон не выражала своих чувств открыто. Культурные проблемы этого уровня не обсуждались, поскольку они были очень болезненными. Соответственно, коллектив продолжал жить со сложившимися стереотипами, выражая при опросах смутное недовольство, но не делая ничего, чтобы исправить ситуацию.

Благоприятность экономической ситуации не принуждала к решению этой проблемы, но если бы она изменилась, организация ощутила бы в полной мере влияние на выживание культурного разрыва.

Во франко-германском совместном предприятии культурная доминанта определялась реальным соотношением французских и немецких менеджеров и местонахождением предприятия. В данном случае доминирующим являлось французское влияние.

В германо-американском совместном предприятии ситуация была более сложной. Каждая сторона решила провести кросс-культурный семинар, призванный познакомить работников с культурой другой стороны. Предприятие выделило средства на проведение недельной программы, которая должна была способствовать сближению сторон. Первичное обучение в компаниях привело к формированию устойчивых стереотипов, совместные же семинары, к сожалению, так и не состоялись из-за отсутствия времени и средств. Вследствие этого взаимодействие оказалось в значительной мере обусловленным заученными стереотипами. Это стало очевидным, например, при постановке производственных задач. Немцам сообщили, что американцы всегда дают завышенные показатели, поскольку «они считают, что руководство в любом случае урежет им бюджет». С другой стороны, американцев известили о том, что немцы всегда излишне консервативны. Каждая из сторон пыталась представить максимально объективные показатели, но не испытывала ни малейшего доверия к показателям, представляемым другой стороной. Тем не менее, ни одна из сторон не заявляла об этом публично, боясь задеть Другую.

В этом случае объединению культур способствовал кризис. Уровень производства оказался куда ниже, чем рассчитывали обе стороны, возникли совершенно неожиданные проблемы с рабочей силой, американская сторона, после возникновения связанных с этим проблем, сменила ключевых менеджеров. Для корректировки проблем группа в конце концов выбрала ряд процедур, учитывавших специфику существующих культурных представлений. В сфере трудовых отношений немцы решили положиться на американский опыт, в технической же области произошло прямо противоположное. Со временем в организации сформировалась новая культура, базирующаяся на представлениях обеих сторон.

Солк (Salk, 1992) подчеркивает, что даже в международных совместных предприятиях основными факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании, местонахождение предприятия и карьерные устремления менеджеров. Желание менеджеров сделать карьеру в отечественной части компании не способствует превращению коллектива совместного предприятия в единую команду. Ситуация оказалась особенно сложной в канадско-итальянском совместном предприятии, поскольку итальянские менеджеры стремились не столько к установлению контактов с канадцами, сколько к сохранению связей с собственной фирмой. То, что вначале представлялось исследованием культур разных стран, в итоге стало исследованием организационных культур и специфики служебного продвижения.

<< | >>
Источник: Эдгар Шейн. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И лидерство. ПОСТРОЕНИЕ ЭВОЛЮЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. 2002

Еще по теме Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия:

  1. роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
  2. 5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия
  3. Использование компанией Toshiba стратегических альянсови совместных предприятий
  4. Быстрый старт глобальной стратегии: стратегические союзы и совместные предприятия
  5. СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ХАРАКТЕРА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ В РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА.
  7. § 3. Международные стратегические альянсы
  8. Совместные предприятия
  9. Совместные предприятия
  10. СОВМЕСТНЫЕ (С ИНОСТРАННЫМ КАПИТАЛОМ) предприятия
  11. 16.2. Развитие совместных и иностранных предприятий
  12. 6.7. Анализ деятельности совместных предприятий
  13. 3.10. Инвестиции в ассоциированные компании и в совместные предприятия
  14. Возможности, предоставляемые совместным предприятием «МИРО»
  15. Сложность систем реализации стратегии в совместных предприятиях
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -