<<
>>

5.3. Социально-психологические особенности коллектива

Можно всесторонне и глубоко знать каждого члена коллектива и при этом не знать «характер» коллектива в целом. Научные исследования в области психологии отношений показали, что коллектив — это целостное образование и имеет свои интеграционные качества, которых нет в составляющих его элементах — у членов коллектива.

Для руководителя коллектива, каким бы последний ни был, очень важно учитывать все его характерные особенности. Известно, что в каждом коллективе имеет место своя система межличностных отношений, которая слагается из отношений: каждого данного члена коллектива к другим его членам и наоборот; каждого данного члена коллектива к коллективу в целом и наоборот.

187

Такая система отношений строится исходя из трех возможных позиций: позитивных отношений — от легкого предрасположения

до тесной дружеской связи и даже любви; негативных отношений — от некоторого невосприятия до

раздражимости, презрения, психологической несовместимости; нейтральности, характеризуемой безразличием к факту

пребывания или отсутствия данного человека в коллективе.

В каждом реально существующем коллективе эта система может оказаться достаточно сложной, в чем нетрудно убедиться, если попытаться представить ее графически (в схеме, чертеже и пр.).

Система сложившихся в коллективе межличностных отношений — позитивных, негативных и нейтральных — находит свое выражение в следующих реальных результатах.

В абсолютном большинстве трудовых коллективов кроме официальной (формальной) структуры формируется и неофициальная (неформальная) — группы, подгруппы, микрогруппы, «созвездия дружеских отношений», чьи размеры не Совпадают с рамками официальных подразделений. Более того, в отдельно взятом официальном подразделении могут иметь место несколько неофициальных формирований, а одно неофициальное может проникать в пределы двух и более официальных.

Установлено, что в неформальных структурах устанавливаются свои доверительные отношения, свои секреты, куда других не допускают. Это может быть свое отношение к начальству, к делу, к другим формальным и неформальным образованиям и т.д. и т.п.

В самом факте существования в коллективе неформальных структур ничего страшного нет, они могут быть сформированы (а чаще всего так и бывает) на совершенно безобидной Основе, например, просто группа сотрудников, сблизившихся По принципу личных предпочтений, интересов (рыбаки, охотники, фотолюбители и т.д.).

г*  Неформальное образование и то, что принято называть , групповщиной в коллективе, — отнюдь не одно и то же. Ана-

№   ^,.

|Лйз возникновения и существования таких формирований свидетельствует, что групповщина имеет место при взаимной изо-*Ции, самоизоляции групп в ощутимых для жизнедеятельное-

188

ти коллектива формах. Иначе говоря, групповщина имеет место тогда, когда группа противопоставляет себя всему коллективу. Если в коллективе возникают подобные явления, первейшей задачей руководства должны быть неотложные действия по устранению появившихся межгрупповых барьеров.

Таким образом, в процессе управления коллективом необходимо учитывать, что структура любого коллектива двухслойна. И необходимо стремиться к слиянию границ формальных и неформальных образований, поскольку, как показывает практика, это благотворно влияет на общую производительность труда коллектива.

Вместе с тем следует учитывать, что в коллективе всегда складывается так называемый коллективистский статус каждого члена коллектива, в том числе и самого руководителя, т.е. формируется уровень признания в коллективе личности, ее профессиональных, человеческих качеств. Выделяют четыре коллективистских статуса: «звезды» — любимцы коллектива, наиболее признанные

в нем люди; «активные» — пользующиеся авторитетом у многих чле

нов коллектива; «пассивные» — пользующиеся признанием у немногих; «изолированные» — не имеющие авторитета ни у кого в

коллективе.

Статусы членов коллектива могут быть определены руководителем умозрительно — путем анализа, сравнения, сопоставления, взвешивания фактических, реальных отношений и взаимодействий сотрудников подразделения. Однако в случае недостаточной подготовленности руководитель может ошибиться. Существует более точный так называемый социомет рический метод, суть которого состоит в анкетном или ином обследовании членов коллектива для выявления взаимных предпочтений (взаимных выборов). Например, сотрудникам предлагается ответить на вопросы типа: «с кем из членов коллектива вы предпочли бы сидеть в одном рабочем кабинете?...поехать на отдых в санаторий?» и т.п. Это позволяет определить, кто сколько выборов получил, и взаимно их сопоставить. Получившие максимум выборов — явные «звезды», больше половины максимума — «активные», меньше по-

189

ловины максимума  —   «пассивные», не получившие голосов вообще — «изолированные».

Проводя подобные исследования, руководитель должен учитывать, что статус личности в трудовом коллективе — это показатель, зависящий от ряда факторов: уровня профессионализма сотрудника, а также продук

тивности, эффективности его профессиональной деятельности; уровня его интеллектуальных и других качеств; общего уровня культуры сотрудника; характерологических черт личности сотрудника; места, занимаемого в сети межличностных отношений в

коллективе, и т. д.

Продуктивность деятельности в большей степени выступает как некоторый обобщающий показатель. В то же время между статусом и продуктивностью профессиональной деятельности личности существует тесная двусторонняя взаимозависимость: чем ниже продуктивность — тем ниже статус, чем ниже статус — тем ниже продуктивность. Это обусловлено тем, что к существующим трудностям в профессиональной деятельности сотрудника добавляется такой внутренний барьер, как ощущение недостаточной собственной полноценности, а отсюда — робость, неуверенность, внутренняя скованность и т.п.

Круг замыкается. Помочь подчиненному разорвать этот круг, преодолеть замкнутость — долг каждого руководителя.

На практике выделены следующие стили отношений, проявляющиеся в поведении и деятельности отдельной личности в составе коллектива:

gt;• индивидуалистический — человек стремится работать «сам по себе», по мере возможности самоизолируясь от коллектива, его не очень интересует опыт других и своим он не спешит поделиться с сотрудниками;

gt; коллективистский, признающий примат коллективного И общественного по отношению к индивидуальному. Этот Стиль отношений проявляется в двух формах: 4 • подражательно конформистской — человек, обладая ййзким уровнем самостоятельности, чутко реагирует не только Иа общеколлективные ценности и нормы, но и на мнения, мане-|$йа поведения, опыт отдельных сотрудников, из-за чего может

190

оказаться в противоречивой ситуации заимствования плохо согласующихся форм поведения;

•              воздействующей — обладая повышенным уровнем са

момнения, человек стремится навязать коллективу свои ценност

ные ориентиры. Данная форма также представляется двумя ва

риантами: менторский — человек «все знающий», точнее — крити

канствующий (чаще за глаза), пытающийся оказать пря

мое давление на других членов коллектива в форме плохо

скрытой команды, за что его иногда называют «непроше

ным командиром». Любит обсуждать в коллективе (по

кабинетам) кадровые вопросы, по-своему «расставлять»

кадры, этакий «общественный отдел кадров»); организаторский  —  личность, стремящаяся организо

вать коллективные действия, коллективные мероприя

тия, в том числе культурно-просветительные, спортивно-

оздоровительные, для коллективного отдыха и т.п.

Таковы наиболее яркие представители разных стилей. Однако, разумеется, существует и так называемый средний стиль, в котором трудно выделить что-то преобладающее. Человек среднего стиля поведения в равной мере коллективист и самостоятелен, блюдет свои интересы, но не забывает и об интересах коллектива, заимствует положительный опыт других и готов или даже рад поделиться своим опытом, оказать сотрудникам помощь.

Он открыт для коллектива, и коллектив открыт для него.

Нетрудно представить, что если кто-то из членов коллектива проявляет качества «звезды» или «активного» по групповому статусу и при этом по стилю поведения является организатором, то в наличии все предпосылки к существованию в коллективе своего неформального лидера. Он обязательно будет оказывать влияние на коллектив или на его часть наряду с официальным руководством. Хорошо, если обе эти линии влияния (неформальная и официальная) совпадают в интересах дела. Если же влияние неформального лидера будет в какой-то мере помехой для решения задач, стоящих перед коллективом, то необходимо срочно ослабить его влияние, а если принятые меры не помогают, быть может, и избавить от него коллектив.

191

Под влиянием отмеченных выше факторов и результатов служебной деятельности в подразделении (организации) формируется определенный психологический климат — общий эмоциональный настрой или та «атмосфера», в которую, по меткому выражению акад. И. П. Павлова, каждый вносит (так сказать, выдыхает) что-то свое, а вдыхает ее всю. В этой атмосфере находят свое отражение отношения и к работе, и друг к другу, и к руководству, и к дисциплине. Психологическая атмосфера в коллективе может быть насыщена духом взаимной доброжелательности, сплоченности, взаимной поддержки, группового патриотизма (так называемого чувства «мы») либо, наоборот, разобщенности, когда каждый (или многие) живут по принципу «сам по себе». Она может быть насыщена духом творческого поиска новых путей к успеху, а значит, и оправданного риска, и допустимости возможных ошибок, либо висящей в воздухе боязни провала, а отсюда — зашорен-ности на букве инструкции и шаблонах прошлого опыта.

Как подчеркивал Д. Эмери, «самые большие потери в деле — это нереализованные нововведения, подавленные страхом провала». Р. Маккензи считает, что ошибки, допущенные в результате риска, «заслуживают аплодисментов» С Гел-лерман рекомендует руководителям приглашать подчиненных и спрашивать, какую «хорошую ошибку они совершили в последний раз», если не вспомнят — плохо, ибо «кто не ошибается, тот не пытается что-то создать».

От психологического климата в коллективе зависит рабочее настроение каждого сотрудника, что непосредственно влияет на продуктивность коллективного труда. Словом, важнейшая задача руководителя — это создание благоприятного психологического климата.

У Среди требований к руководителю, разработанных шведскими психологами, особо выделяется и подчеркивается «умение вызывать хорошее наст роение» у своих подчиненных.

 

<< | >>
Источник: Князев С.Н.. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. 2002

Еще по теме 5.3. Социально-психологические особенности коллектива:

  1. Психологические характеристики коллектива
  2. Тест 11. Психологический климат в коллективе
  3. 40.4.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДСТВА. ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ. ЛИДЕРСТВО
  4. Изучение морально-психологических аспектов создания работоспособного коллектива
  5. Влияние договорных отношений на снижение социальной напряженности в коллективе и предупреждение конфликтов Социальное партнерство как способ балансирования интересов работодателей и наемных работников
  6. § 1. Социальная структура коллектива предприятия
  7. Глава 14. Социальное развитие трудовых коллективов
  8. Социально-психологические методы
  9. 4. Социально-психологические методы управления
  10. 5.3. Социально-психологические методы
  11. Регулирование социальных процессов в трудовых коллективах
  12. Социально-психологические методы
  13. Целевой подход к социальному развитию трудового коллектива
  14. Оценка конечных результатов социального развития трудового коллектива на предприятии
  15. Глава 22. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
  16. Социально-психологический институционализм Т. Веблена
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -