<<
>>

слияния и поглощения

Пр облемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компаний или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной.

В случае поглощения приобретаемая организация автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей ее компании. В любом случае, проблема смешения или ассимиляции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное ее подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию (Виопо and Bow- ditch, 1989; Centre for Organizational Studies, 1990; McManus and Hergert, 1988).

Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или поглотить ее, оно, как правило, тщательно исследует ее финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: философия или стиль компании, а также история ее технологии, которые могут стать ключом к основным представлениям, и свойственное ей понимание собственной миссии и будущего. Тем не менее культурное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Например несколько лет назад крупная компания по производству фасованных продуктов питания, о которой мы уже говорили, приобрела успешно функционирующую сеть кафе, торговавших гамбургерами. Приобретение это так и не принесло компании прибыли, хотя руководство в течение десяти лет постоянно прилагало к этому усилия. Прежде всего, компания не предполагала, что многие из лучших менеджеров купленной компании покинут ее, выражая тем самым несогласие с философией своей новой материнской компании.

Вместо того, чтобы нанять новых менеджеров, имеющих опыт работы в сфере быстрого питания, материнская компания поручила руководство новым делом своим собственным менеджерам. Это была вторая ошибка руководства, поскольку эти менеджеры не понимали технологии быстрого питания и, соответственно, не могли пользоваться многими маркетинговыми технологиями, хорошо зарекомендовавшими себя в главной компании. В-третьих, материнская компания навязала дочерней ряд собственных систем контроля и процедур, которые оправдывали себя ранее в материнской компании, но вследствие этого текущие расходы непомерно увеличились. Менеджеры материнской компании сочли, что они никогда не смогут понять сути

работы по получению и использованию привилегий, льгот и потому никогда не сделают прибыльной экономическую деятельность такого рода. Со временем компания продала эту сеть, потеряв за десятилетие миллионы долларов.

Недооценка культурного риска при такого типа покупке предприятия проявляется еще более отчетливо в другом случае, когда пуританская, традиционная, высоконравственная компания с большим персоналом, руководство которой привыкло гордиться своими высокими этическими стандартами, купила цепь предприятий быстрого питания, работавших по всей стране. Через какое-то время руководству компании стало известно, что один из крупнейших ресторанов сети, работавший в соседнем штате, превратился в местный бордель. Ресторан стал пользоваться у горожан таким успехом, что его закрытие неминуемо вызвало бы широкую огласку, чего руководство по вполне понятным причинам желало избежать. Менеджеры не могли не задаться вопросами такого рода: «Можно ли было предвидеть подобное? Не следует ли нам обстоятельнее разобраться с собственной системой ценностей?».

Третий пример позволяет продемонстрировать столкновение двух типов представлений о власти. Компания первого поколения, во главе которой стоял ее основатель, считавший, что компания должна строиться на принципах эгалитаризма и поощрения инициативы, была куплена другой компанией первого поколения.

Последнюю возглавлял волевой властный предприниматель, считавший залогом успеха жесткую дисциплину. Компания, осуществившая покупку, испытывала потребность в новых талантливых управленцах, но в течение года большинство лучших менеджеров купленной компании уволилось, выразив тем самым свое несогласие с формальным автократическим стилем руководства, характерным для материнской компании. Руководитель-автократ так и не сумел понять истинных причин происходящего, поскольку не обратил ни малейшего внимания на культурные различия двух компаний.

Больше всего во всех этих примерах поражает отсутствие интереса покупающей компании к собственной организационной культуре и к своим базовым представлениям о том, как должен осуществляться бизнес. Если мы вспомним о таких сравнительно недавних слияниях, как объединение Du Pont и Conoco, U. S. Steel и Marathon Oil, American Express и Shearson, мы не сможем не поразиться тому обстоятельству, что этим гигантам удалось прийти не только к экономической цельности, но и к объединению их культур. И это произошло невзирая на то, что история названных компаний и существенное отличие их технологий, несомненно, свидетельствуют о наличии у них значительных культурных различий.

Порой мы имеем дело со слияниями или поглощениями, производимыми с целью привнесения новых культурных элементов, необходимых для оживления более старой доминантной культуры. Так, Multi купила компанию по производству потребительских товаров с тем, чтобы по-новому взглянуть на проблемы маркетинга. А Тamp;Т приобрела активную компанию, работавшую в сфере высоких технологий, включив ряд ее специалистов в состав собственных отделов исследований и разработок, желая тем самым повысить эффективность научных исследований. Считается, что American Express слилась с Shearson лишь затем, чтобы импортировать из нее ряд культурных элементов, и так далее. Эти слияния или поглощения

зачастую остаются неработоспособными, поскольку доминирующая культура одной из компаний оказывается слишком сильной. 

<< | >>
Источник: Эдгар Шейн. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И лидерство. ПОСТРОЕНИЕ ЭВОЛЮЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. 2002

Еще по теме слияния и поглощения:

  1. Враждебные слияния и поглощения
  2. Объекты слияний и поглощений
  3. Слияния И ПОГЛОЩЕНИЯ
  4. 7.5. СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
  5. СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
  6. Раздел VI СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
  7. Глава 1. Теоретические аспекты слияний и поглощений
  8. ГЛАВА БАЗОВЫЕ АСПЕКТЫ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ
  9. ОСОБЕННОСТИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ ПУБЛИЧНЫХ КОМПАНИЙ
  10. эпилог СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ В НОВОМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ
  11. Часть 1 СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИ
  12. ЭТАПЫ УСПЕШНЫХ ПРОГРАММ СЛИЯНИИ И ПОГЛОЩЕНИИ
  13. Виды сделок слияний и поглощений
  14. § 2. Классификация слияний и поглощений
  15. 8.4. Особенности слияний и поглощений в России
  16. СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
  17. Трансграничные слияния и поглощения
  18. Глава 2. Организация слияний и поглощений в международном бизнесе
  19. Глава 11 СЛИЯНИЯ, ПОГЛОЩЕНИЯ И ОЦЕНКА СТОИМОСТИ АКЦИЙ
  20. Глава 2 УЧАСТНИКИ И ОБЪЕКТЫ СДЕЛОК СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -